【期末高分题集】[东北财经大学]《领导科学B》考核必备55

奥鹏期末考核

100809–《领导科学B》2022年东北财经大学期末复习题集

单选题：
（1）领导人的职位权力弱是指 （ ）。
A.经他人批准后才能分配工作
B.可以决定职工职务升降
C.得不到下属的信任和尊敬
D.缺乏魅力
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（2）奥德弗ERG理论中提出的生存需要类似于需要层次理论中的（ ）需要。
A.生理
B.安全
C.尊重
D.生理与安全
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（3）一项研究结果表明,一线管理者将80%的工作时间用于沟通,而在其所有的沟通活动中,有45%的时间用于“听”,30%的时间用于“说”,16%的时间用于“读”,9%的时间用于“写”。根据这一研究结果,不正确的说法是（ ）。
A.在沟通活动中,一线管理者45%的时间在接收信息,30%的时间在发送信息
B.这一研究结果表明一线管理者的主要职能是领导,比如说指导和指挥
C.一线管理者进行口头沟通的时间比书面沟通的时间多了两倍多
D.有效的沟通是一线管理者开展管理工作的基础
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（4）马斯洛的需要层次理论认为,（ ）是人们最基本的需要。
A.生理需要
B.安全需要
C.尊重需要
D.友爱与归属需要
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（5）（ ）属于程序决策。
A.开发新产品
B.设备故障
C.重要的人事任免
D.组织结构的变革
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（6）某重要会议的开会通知，提前通过电话告知了每位会议参加者，可是到开会时，仍有不少人迟到甚至缺席。以下有关此项开会通知沟通效果的判断中，最有可能不正确的是（ ）。
A.这里出现了沟通障碍问题，表现之一是所选择的信息沟通渠道严肃性不足
B.这里与沟通障碍无关，只不过是特定的组织氛围使与会者养成了不良的习惯
C.此项开会通知中存在信息接受者个体方面的沟通障碍问题
D.通知者所发信息不准确或不完整可能是影响此开会通知沟通效果的一个障碍因素
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（7）根据赫茨伯格的双因素理论，（ ）因素属于激励因素。
A.成就需要
B.安全
C.工资水平
D.工作条件
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（8）领导者的本质是由（ ）决定的。
A.其在社会活动中所处的政治、经济、文化等
B.其社会性质
C.特定的历史条件
D.生产力发展水平
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（9）下列关于职权与权力的论断中，不正确的是（ ）。
A.当某人从职位退下后,就不再拥有相应的职位，但仍可能拥有一些权利
B.在组织中的地位越高，权力就越大
C.职权是权力概念的一部分
D.不一定是管理者才拥有强制的权力
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（10）如果（ ）使用过多,会在下属中造成高高在上、独裁专横的现象,使下属产生心理抵触的情绪,影响团体的士气。
A.上行沟通
B.下行沟通
C.平行沟通
D.斜向沟通
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（11）曹雪芹虽食不果腹，仍然坚持《红楼梦》的创作，是出于其（ ）。
A.尊重需要
B.情感需要
C.自我实现的需要
D.以上都不是
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（12）需要层次理论、ERG理论、成就需要激励理论和双因素理论，这四种激励理论属于（ ）。
A.内容型激励理论
B.过程型激励理论
C.行为改造型激励理论
D.综合型激励理论
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（13）刘胜由原来的总经理助理被任命为集团销售公司的精力，从一个参谋人员变成了独立部门的负责人。下面是刘胜最近参与的几项活动，你认为这其中的（ ）几乎与他的领导职能无关。
A.向下属传达他对销售工作目标的认识
B.与某用户谈判以期达成一项长期销售协议
C.召集各地分公司经理讨论和协调销售计划的落实情况
D.召集公司有关部门的职能人员开联谊会，鼓励他们克服困难
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（14）权威的基础是（ ）。
A.权力
B.出生
C.业绩
D.品德名望
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（15）从期望理论中，我们得到的最重要的启示是（ ）。
A.目标效率高低是激励是否有效的关键
B.期望概率的高低是激励是否有效的关键
C.存在着负效率，应引起领导者注意
D.应把目标效率和期望概率进行优化组合
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（16）（ ）代表了西蒙对于决策的理解。
A.决策是“一种社会过程”、“一种社会——技术系统”
B.决策就是做决定
C.管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程
D.决策是一个过程
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（17）企业面临的环境越来越复杂企业的决策难以靠个人的经验来应付了因此现代决策更多地开始依靠（ ）。
A.集体决策
B.决策树法
C.动态规划法
D.下级意见
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（18）某大型企业的陈先生多年担任总工程师职务，前不久正式退居二线，但他的继任者在进行重大工程技术决策前，总还是要主动前去征询他的意见。之所以出现这种情况，主要是陈先生拥有（ ）的影响力。
A.任职多年
B.德高望重
C.势力较大
D.技术专长
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（19）直线制组织结构一般只适用于（ ）。
A.大型组织
B.没有必要按职能实现专业化管理的小型组织
C.小型组织
D.需要职能专业化管理的组织
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（20）沟通过程的第一个步骤是（ ）。
A.反馈
B.编码
C.传递
D.接受
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（21）某企业原先重大战略决策的基本过程是由各部门（如财务部、销售部、生产部、人事部等）独立把各自部门的情况写成报告送给总经理，再由总经理综合完成有关的战略方案。后来，对此过程作了些调整，这就是：总经理收到各部门呈上的报告后，有选择地找些管理人员来磋商，最后由自己形成决策。再后来，总经理在收到报告后，就把这些报告交给一个有各部门人员共同参与组成的委员会，通过委员会全体成员的面对面讨论，最终形成有关决策。对此你的看法是（ ）。
A.这种处理方式的改变对企业战略决策以及其他方面的工作没什么影响
B.这种处理方式的改变可以大大提高企业决策的效率
C.这种处理方式的改变增加了信息沟通的范围，可带来更多的成员满意感
D.这种处理方式的改变提高了企业上下信息沟通的效率
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（22）一个面向21世纪的优秀人才，必须（ ）。
A.德才兼备
B.德才平庸
C.德高才疏
D.有才无德
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（23）领导者素质具有动态性，说明领导者素质是（ ）
A.可塑的
B.不可塑的
C.先天的
D.一成不变的
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（24）某公司总裁个性坚强,在工作中注重强化规章制度和完善组织结构,尽管有些技术人员反映其做法有些生硬,但几年下来企业还是得到了很大的发展,根据管理方格理论,该总裁的工作作风最接近于（ ）。
A.11型
B.19型
C.91型
D.99型
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（25）作为未来行动的依据是计划工作的核心（ ）。
A.预测
B.决策
C.信息
D.判断
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（26）决策方法中的“硬技术”是指（ ）。
A.定量决策法
B.专家意见法
C.定性决策法
D.决策树法
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（27）高层领导者更需要具备的技能是（ ）。
A.人际技能
B.领导技能
C.技术技能
D.概念技能
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（28）某公司的一位年轻人工作非常突出，同时也取得了高于同行业平均水平的薪资，但他仍未感到满意。这种现象可用（ ）激励理论得以解释。
A.期望理论
B.公平理论
C.需要层次理论
D.强化理论
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（29）化肥厂的李厂长平易近人，对员工有求必应，结果他发现找自己的人越来越多，从车间主任到普通工人，从技术科长到奥鹏期末考核销售业务员，不断找他请示工作、讨论问题，他均一一奉陪。但苦恼纷至沓来：第一，他每天花大部分时间接待来访，没有时间过问工厂的经营大事；第二，他有求必应，来者虽高兴，但来访者的上级意见很大；第三，因情况不清，往往做出错误指示，造成损失。请你分析一下，李厂长的毛病主要是(　　 )。
A.分权不足，一个人说了算，眉毛胡子一把抓
B.越级指挥，违背了统一指挥原则
C.混淆了民主作风与管理职能的界限
D.不善于调动各级管理者的积极性
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（30）张宁在大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为某项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功地开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天张宁领到亲手交给他的红包，较丰厚的奖金令小张十分高兴，但当他随后在项目小组奖金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸便很快阴沉了下来。对于这种情况，（ ）可以较恰当地给予解释。
A.期望理论
B.公平理论
C.需要层次理论
D.强化理论
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（31）（ ）是领导活动的载体，是领导者与被领导者之间建立联系，发生作用的纽带。
A.领导者
B.领导体制
C.领导素质
D.组织
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（32）一份英国杂志比较了欧洲各国经理的习性和处事手法后得出这样的结论：法国经理最“独裁”，意大利经理最“无法无天”，德国经理最按意气办事，英国经理最不能“安于位”。各国经理的习性和处事法的不同，最有可能是因为（ ）。
A.各国的文化传统不同
B.各国的教育体制不同
C.各国的法律制度不同
D.各国的经济发展有差距
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（33）下列关于组织概念的说法中不正确的是（ ）。
A.组织既是一种结构，又是一种实现管理目的的工具和载体
B.组织就是有意识地加以协调两个或两个以上人的活动或力量的协作系
C.组织就是由人员、职位、指挥链与规章制度构成的封闭的系统
D.组织可区分为组织机构与组织活动
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（34）决策树更适合（ ）。
A.风险决策
B.确定性决策
C.非确定性决策
D.程序化决策
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（35）某公司总经理安排其助手去洽谈一个重要的工程项目合同，结果由于助手工作中的考虑欠周全，致使合同最终被另一家公司截走。由于此合同对公司经营关系重大，董事会在讨论其中失误的责任时，以下说法最为合理的是（ ）。
A.总经理至少应该承担领导用人不当与督促检查失职的责任
B.总经理的助手既然承接了该谈判的任务，就应对谈判承担完全的责任
C.若总经理助手又进一步将任务委托给其下属，则也可不必承担谈判失败的责任
D.公司总经理已将此事委托给助手，所以，对谈判的失败完全没有责任
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（36）领导者不是天生的，领导素质与能力的获取是通过（ ）达成的，素质的高低和能力的强弱要取决于努力的程度。
A.后天努力和学习
B.他人帮助
C.上级的赏识
D.下属的努力
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多选题：
（1）著名管理学家巴纳德说过，“高层次管理人员的首要作用，就是发展并维持意见沟通系统。”在实践中，进行意见沟通需要一定技巧。通常可采取的技巧有（ ）。
A.该告诉职工的全部告诉
B.让下级明了他在领导心目中的地位
C.不要经常称赞下级
D.要明白上行沟通效率永远不会太高
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（2）我国领导科学的发展趋势包括（ ）。
A.分化趋势
B.应用化趋势
C.规范化趋势
D.交叉趋势
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（3）与传统的集体决策相比，德尔菲法具备（ ）等特点。
A.匿名性
B.价值性
C.确定性
D.统计性
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（4）关于书面语言沟通的特点，表述正确的有（ ）。
A.耗时少，比较灵活
B.比较规范、准确、周密、逻辑性强
C.条理清晰，具有权威性
D.信息可以长期保存
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（5）内容型激励理论是着重研究需要的内容和结构以及它们推动人们的行为理论，属于这一类激励理论的有（ ）。
A.马斯洛的需要层次理论
B.奥德弗的ERG理论
C.麦克利兰的成就需要激励论
D.赫茨伯格的双因素理论
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（6）过程型激励理论着重研究人们选择其所要做的行为的过程及其制约激励水平高低的因素。过程型激励理论包括（ ）。
A.归因论
B.期望理论
C.强化论
D.公平理论
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（7）赫茨伯格的双因素理论中的双因素是指（ ）。
A.生存需要
B.激励因素
C.成长与发展的需要
D.保健因素
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（8）组织机构的典型阶段包括（ ）。
A.从无专职管理者到有专职管理者
B.从“一人管理”到管理组
C.从直线管理组织到职能管理组织
D.从生产管理到经济管理
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（9）按照决策的条件和后果分,决策的类型有（ ）。
A.风险性决策
B.确定性决策
C.战略决策
D.不确定性决策
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（10）授权应遵循的原则有（ ）。
A.重要原则
B.明责原则
C.适度原则
D.不可越级授权
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（11）领导过程是一种复杂的动态交流。在这一相互交流的过程中，关键的因素包括（ ）。
A.领导者
B.追随者
C.环境
D.结果
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（12）团队的构成要素有（ ）。
A.界限不明
B.目标和相互依赖
C.承诺
D.责任
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（13）（ ）属于民主式的领导方式。
A.经理允许下属在规定的界限内行使职权
B.经理提出问题，征求意见，做出决策
C.完全由经理自己做出各种决策
D.经理极少运用其权力，给下属以高度的独立性
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（14）下列属于组织结构类型的有（ ）。
A.直线制结构
B.事业部制结构
C.矩阵型结构
D.职能制结构
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（15）善于创新的人具有（ ）等共同特征。
A.兴趣广泛，对事物充满好奇心
B.有敏锐的洞察力，有独立见解
C.善于进行创造性思维
D.有对事业坚定的信念、对现状和已有成就永不满足
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（16）下面说法正确的有（ ）。
A.在信息时代，由于环境的进步和被领导者的成熟，不再需要领导者了
B.没有最好的领导者，只有符合领导情境与被领导者要求的领导者
C.领导理论是千变万化的，但仍然可以通过领导三要素来分析
D.领导者要注意工作和组织的需要，也要注意下属的情感和社会需要
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（17）李先生在一年前被调入某公司担任企划部经理，考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。在（ ）情况下，李先生的领导风格不能产生较好的管理效果。
A.企划部任务明确，李先生与下属关系差且职位权力弱
B.企划部任务不明确，李先生与下属关系差且职位权力弱
C.企划部任务不明确，李先生与下属关系好且职位权力强
D.企划部任务明确，李先生与下属关系差但职位权力强
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（18）协调成功的要素有（ ）。
A.要有方法
B.要有威信
C.要有能力
D.要有技术
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判断题：
（1）有效决策能实现企业所有目标最大化。（ ）
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（2）在现代组织中，由于组织越来越重视人力资本的作用，同时由于组织中成员的素质在不断提高，所以个体决策方式较之群体决策方式已越来越受到重视。（ ）
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（3）奖赏权能够满足下级追求的欲望，可以增加领导对下级的吸引力，能引起满意并提高工作效率，因此这种权力的行使多多益善。（ ）
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（4）独立思考、逆向思考和综合思考，是领导者提高思维能力的三条重要途径。（ ）
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（5）当前部门化呈现的趋势是按人数划分部门。（ ）
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（6）没有需要动机的员工，其行为是无法激励的。（ ）
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（7）人的活动是有意识的。（ ）
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（8）决策是寻找建立在最可靠情报资料基础之上的最佳方案的过程。（ ）
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（9）具有高成就需要的人一定是优秀的管理者，特别是在大组织当中。（ ）
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（10）一个成功的领导者，必须具备大胆主动的创新精神和对挫折 的忍受力。（ ）
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（11）奥德弗的ERG理论需要内容是生存、相互关系和成长需要。（ ）
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（12）ERG理论是建立在遇挫折—倒退这一基础上的。（ ）
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（13）在选择方案时,如果决策者感觉认知元素之间不协调程度越大,那么决策者设法减弱或消除不协调的动机就微弱。（ ）
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（14）凝聚力也称内聚力，对保持群体与团队的整体性、协调性，控制群体与团队的成员、保证成员的自信心与安全感，以及社会和组织都有正面的价值。（ ）
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（15）集权与分权反映组织中决策权限的集中与分散程度。（ ）
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（16）双向沟通指信息发送者和信息接收者之间的地位不发生变化的沟通。（ ）
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（17）行为的结果对动机具有反作用。（ ）
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（18）领导者只要有权力，下属自然会跟从。（ ）
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（19）根据途径—目标理论，如果下级觉得有能力完成任务，很需要荣誉和交往，那么此时需要选择支持性领导方式。（ ）
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（20）行为决策理论认为，对于病态结构问题的处理，通常需要发挥决策者的创造力，才可以使之得到解决。（ ）
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（21）直线职能制企业结构简单，效率较高，横向协调容易，是我国企业普遍采用的形式。（ ）
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（22）工作扩大化指将工作划分为细小的部分，使每一个人单独承担其中某一部分的活动。（ ）
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（23）挑战性工作属于双因素理论中的保健因素。（ ）
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（24）效价是指对自己的行为能否导致所得到的工作绩效和目标的主观概率，即主观上估计达到目标，得到奖酬的可能性。（ ）
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（25）当组织成员对工作和目标有较高的愿望和信心，但还不具备足够的能力胜任的时候，适合采用参与型领导方式。（ ）
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（26）组织设计就是组织机构的设计。（ ）
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（27）需要层次理论认为，人类有五种需要，这些需要有的是生来就有的，有的是经过后天学习得到的。（ ）
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（28）按照决策问题的确定性，决策分为程序化决策和非程序化决策。（ ）
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案例分析：
（1）保险公司的奖金激励效果 北京某保险公司旗下的员工以业务员比率最高。由于公司强调业务导向、业绩挂帅,组织内许多决策都以业绩作为最主要的考虑因素。公司也为业务人员设计一套完全包底的制度,也就是有业绩有奖金,没业绩则没奖金。奖金制度的设计可以节省公司的固定人员费用,同时也为鼓励业务人员能取得高业绩,除了薪资制度外,公司还举办季度竞赛来奖励那些销售成绩优异的人员。 激励制度实施的开始,的确改变了原来销售不佳的窘境,为组织带来效益,但是一段时间以后,公司主管开始发现新的问题。首先,由于公司奖金计算方式是以当期新保单金额累加为基础,业务人员想尽办法让客户买完保险之后,对于后续客户的问题处理与售后服务就变得不是那么积极,许多客户常打电话来投诉,长此以往恐怕有损公司的品牌形象。其次,业务员之间的竞争开始激化,而且对业绩不佳的员工也会施加许多压力,造成员工的不安全感,导致办公室气氛紧张。最后,这些凡是以业务挂帅的人员只对如何提升业绩感兴趣,对于公司其他政策的配合度意愿不高,致使公司许多政策得不到良好的贯彻。仔细研究这些保险业务员的来源动机,大部分是临时找份工作过活,再就是通过关系进公司,想多赚点奖金,谁也没想到要在公司里面一直待下去。 问题: 针对该公司现存问题,希望通过你的策划来解决,达成公司的运营目标。
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（2）一墙之隔的两家企业 　一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？”于是他决定去请教有关管理专家。问题：假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？
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（3）唐骏“学历门”风波 从2010年7月1日晚上8时20分起,曾创办中文网第一个学术打假网站的科普作家方舟子一连在自家的微博上发出21条记录,把矛头指向新华都集团总裁兼 CEO、著名的“打工皇帝”唐骏。在这一系列微博中,方舟子对唐骏在《我的成功可以复制》一书中透露的其个人学位、求学及工作经历,提出了多个质疑,并出示了部分查证证据,提出 “唐骏的‘加州理工学院博士学位’是假的,是不是也要大家跟着复制如何造假?”据了解,在唐骏的《我的成功可以复制》一书中,第2章第56节最后一段写道:“办到第二家公司,我差不多已放弃了学业。但凭借语音识别方面的应用性研究成果,我最后还是拿到了加州理工学院的计算机科学博士学位。” 自此,唐骏“学历造假门”之争正式拉开帷幕。 2010年年底,唐骏在出席2010中国企业领袖年会时,对之前的“学历门”风波做出了首次回应。对于“学历门”事件,唐骏坚持表示自己没有造假。他说,西太平洋大学在当时是一所被加州政府认可的大学。西太平洋大学的博士学位也是通过翻译和补充自己在名古屋大学的博士论文而获得的,这是对自己在日本攻读5年博士的一个交待,你可以认为这个学位含金量不高,但是绝不是买来的。唐骏认为自己错在“我对自己的学历采取一个含糊、不透明的方式。如果说我错在哪里?我说我毕业于美国西太平洋大学就可以了,就不会有这样的事,起源就是我没有透明起来,含糊了,这是我的错。是一点点虚荣心使然。” 问题: 你怎么看“学历门”事件中领导者的诚信问题?学历、能力和诚信三者应如何排序?
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（4）管理故事——决策
有三个人要被关进监狱三年，监狱长答应满足他们三个一人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火!”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯!”
问题: 从这个故事中，你得到什么样的关于决策的启示?
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（5）缺乏沟通引发的问题 情景1:工作为啥没有完成? 下面是某部门主管和员工的对话: 主管:月初布置给你的工作任务完成了吗? 员工:我的工作需要财务部提供数据支持,但财务部未提供,所以没有办法完成。 主管:财务部为什么不提供数据? 员工:财务部的人说,各部门的数据没有报给他们,以致无法进行汇总统计,当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管:那你干吗不向我及时汇报? 员工:几天前,你正出差在外,我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会,你说赶不回来,不参加。 情景2:我的钱怎么少了? 员工:咦,这回发的绩效工资怎么少了这么多? 主管:你上个月工作没做好,扣了你20分。 员工:我加班加点卖力干,工作到底哪里没做好? 问题: 1.分析上述事件屡屡发生的原因是什么? 2.根据案例谈谈企业如何进行绩效沟通?
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（6）据统计，微软公司以每年30%的 利润增长，平均每个雇员的年收入水平在25. 7万美元(而普通公司员工的年收入水平为1.7万美元)，公司有220亿美元流动资金，股票价值总额为4140亿美元。可以说，微软公司是近30年最成功的企业。随着微软公司规模的不断扩大，管理系统变得缓慢而官僚化。第一，一些高层管理人员因为决策层办事效率太低而辞去了他们的职务。第二，雇员们对公司的长远目标及战略方针并不了解，作为如此庞大的复杂系统和产品的生产者来说，这种现象并不奇怪。微软公司似乎要往50个不同的方向发展，就是微软公司的雇员也不确定到底微软要往何处走!使人觉得讽刺的是，微软公司的广告标语是:“今天你要往何处去?”很明显，连微软人自己都不知道。第三，微软公司几乎所有的决定，大到软件的基本特性，小到技术员在多长时间内回答客户的问题，都要通过批准。
问题： （1）微软公司的问题说明其领导层存在什么问题? （2）你有什么改进方法?
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(1)微软公司的领导没有发挥指挥作用。在组织活动中,领导者需要头脑清醒、胸怀全局、高瞻远瞩、运筹帷幄,以便帮助组织成员认清所处的环境和形势,指明活动的目标和达到目标的路径。
(2)微软公司的领导没有发挥协调作用。微软公司的领导应该协调组织成员之间的关系和活动,使团队朝着共同的目标前进。
(3)微软公司的领导没有发挥激励作用。领导者应为组织成员创造发展空间。
(4)微软公司的领导权力过分集中,降低了组织的反应效率及员工的积极性。
2.微软公司的领导应该为企业制定更为明确的目标,使员工能够明确努力的方向。同时应该及时与员工进行沟通,协调组织内各部门的关系,使各个部门在工作中达成共识,朝同一个目标前进。另外,还应注意适当地放权,以提高企业的效率及员工的主动性、积极性。

（7）韩总经理的领导方式 韩总经理认为最有效的驱使部下的方法就是令其感动,因此在这方面下了不少工夫。如果在会议上对哪个干部疾言厉色地呵斥过,那么事后他便会私下给予和风细雨的抚慰,对这一点从不疏忽。每位干部的婚丧嫁娶也从不缺席,大病小灾时更能看到他的身影,得到他的宽慰。因此,对于总经理的粗暴、轻率以及明显的片面、偏激,部下都如同孩子面对自己专制的家长那般生气、无奈而又不减亲情。 韩总经理对公司的控制,全靠自己事必躬亲,严加督管。当他坐上飞往国外的飞机,想去“看看外国人是怎样管理企业的”时候,在家主持工作的副总经理正坐在会议室里翻着签到簿,苦恼地说:“韩总走后的第一次例会,就有1/3的干部没到!现在规定,下次例会起,不准假,没出差的又不到会的,每人罚10元钱!”副总只能给自己找这么个台阶下。虽然韩总经理可以对公司一名干部训诫、叱骂乃至撤免,而身为副总,最重要的任务就是维持良好的干部关系。 对于这种情况,韩总经理非常清楚。他说:“有好几个经理好像是我的影子,别人一看到他上班了,就知道我回来了。我还听说副总布置工作,总是被当面顶回。副总执行的是谁的政策?你们就这样支持我的工作?今后对于不听招呼的干部,副总也可以当场撤免——我给他这个权力。” 问题: 根据案例,分析韩总经理的管理方式,并评价其中的利弊。
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（8）联合化学公司 马林是联合化学公司流程设计中心的主任,手下有8名工程师,均系男性。多年来,小组成员之间关系良好。随着工作任务的增加,马林招聘了一名刚刚获得某名牌大学工学硕士学位的姜丽加入一个旨在提高设备运行效率的项目小组。该项目小组原先只有三人,由巩森任组长。 作为一名新成员,姜丽非常喜欢这项具有挑战性的工作,因为在工作中能够用到不少专长。她工作十分认真,对其他项目小组的成员也非常友好,但在业余时间,她从不和同事闲聊。由于工作主动,姜丽总是率先完成自己分担的那份任务,而且还经常帮助其他同事。 五个月后,巩森找到马林讨论项目小组的问题。巩森汇报说:“姜丽骄傲自大,好像什么都懂。对人不友好,大家都不愿意和她一起工作。”马林回答说:“据我所知,姜丽是个优秀的工程师,成绩很突出。大家对她的印象这么不好,这怎么可能呢?这几天我找她谈谈。” 一周后,马林找姜丽谈话,说:“姜丽,自从你来到流程设计中心,工作很勤奋,能力很出众,我非常赞赏。但是,听说你和同事的关系处理得不好,怎么回事?”姜丽大吃一惊,回答说:“没有啊!”马林提醒道:“具体一点,就是有些同事说你骄傲自满,好像无所不能,而且常常对他人的工作指手画脚。”姜丽反驳道:“我从来没有公开批评过其他同事。而且,每当我完成自己的任务后,还常常帮助他们。”马林问:“为什么别人对你的意见那么大呢?”姜丽感到愤愤不平,说:“那几位同事根本没有尽全力工作,他们更热衷于足球、音乐、酒吧。还有,他们从未把我当做一名称职的工程师,仅仅把我看做是一名闯入他们专业领域的女性。”马林说:“工程师的考评与激励属于管理工作,你的职责是做好本职工作。关于性别,公司招聘你只是由于你的能力、知识符合条件。好好干,把管理问题留给我。” 问题: 1.该项目小组出现了什么问题?姜丽为什么没有被团队成员接受? 2.你认为马林应如何处理项目小组出现的问题?
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（9）让人人显其名
在拥有8000万元的资产、专门生产磁力实验室设备的一家设备公司中，一线生产工人经常抱怨自己不受公司的重视，就像机器一样无名无姓，尤其是他们一般都没有自己的办公室。公司总裁王先生知道后，就提出：“完全有必要消除这一障碍，应该让他们知道我们需要他们。”
正因为如此，公司在工作区域摆放了员工的姓名牌，上面写着员工的姓名和工作岗位，以及工作年限和实际职务，表示他们对公司所起到的重要作用。王总裁说：“我的办工桌上也有一块姓名牌。员工们对于公司来说，其重要性丝毫不亚于我。大家都愿意有一块自己的姓名牌，谁都想被视为一个有用的人。”
根据上述案例，回答下列问题：
（1）你认为王总裁“让人人显其名”的激励措施能否起到预期的目的?
（2）运用所学知识指出公司还将怎样做，以便更好地提高激励的有效性?
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（10）公司的部门冲突
从去年7月刚刚建立的H公司,生存的第一年面临着种种的压力与困难。最急需解决的问题也许就是销售问题,销售力度不够的直接后果就是产品滞销,款项不能快速回笼,企业面临资金压力问题。
在企业内,总经理与销售团队之间无形中形成了一种对立的僵局:总经理认为销售团队不够努力,工作不认真,销售人员天天上班来、下班走、月尾领工资,完全没有站在公司的立场上想想如何加大销售力度,为企业和自己创造效益。而销售团队则认为公司产品还不成熟,客户认知有限、接受度不高,公司广告力度不够、渠道不成熟;在现场促销过程中各部门配合不到位、流程不够严谨、专业、系统,与竞争对手的现场促销存在相当的差距,所以不能够很好地吸引客户注意。
本来是同一立场、利益一致的总经理与销售部门,彼此间却有了成见。总经理走过销售部门时,喜欢低着头,不说话,用他自己的话来说就是,“我以前主管人事,我也知道人才的重要性,他们中的大部分都是我招进来的,看到他们现在的业绩,我也觉得很痛心”。销售人员对公司也存在着较大的不满意,认为公司在政策上对销售配合力度不够,把销售的重担压在销售部门自己身上,觉得孤单、无助,而且公司朝令夕改,令销售人员经常觉得不知道该怎么给客户解释好。销售人员觉得自己在公司和市场之间成了风箱里的老鼠——两头受气。
问题:
总经理和销售团队之间产生冲突的原因是什么?如何更好地解决该问题?
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2.主要解决方法。首先,面对面沟通。由总经理出面,和销售部门每个同事进行深入沟通。一方面对过去他们为公司成长所付出的努力表示谢意,也代表公司对他们的工作表示充分的尊重与理解。另一方面也指出他们的发展方向以及在这个过程中企业存在的问题与困难。其次,专业销售培训课程的引进。销售业绩不好,与销售人员的专业知识缺乏有关。H公司可以通过销售培训课程,来提高销售队伍的能力。培训主要针对销售人员的销售心态改善,同时提供专业销售工具,以提升销售人员的专业度、拓宽思维与销售方式。

（11）康涅狄格互助保险公司的苏？雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔？芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲？兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？
问题：你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。
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（12）富士康加薪
在发生一系列员工自杀事件后，全球最大的消费电子产品代工商富士康公布了旨在改善工作条件的最新措施。2010年6月6日，富士康公司给出了员工加薪计划的部分细节，部分薪资最低的工人提薪幅度超过100%。
富士康在声明中称，截至2010年10月1日，所有“一线”员工（流水线上的工人）及线长、组长的月薪将增加到2000元人民币。富士康在内地约有80万名员工，其中超过半数位于南方城市深圳。目前，深圳富士康的最低工资标准为每月900元，随着加薪计划的推出，深圳富士康员工工资较以往将得到提高。
在加薪计划公布前，富士康深圳园区发生一连串自杀事件，其中10名员工死亡，让富士康受到空前关注，并迫使这家向来保密行事的公司为其员工待遇而辩护，并邀请媒体记者参观其在深圳的园区。苹果、戴尔、惠普等客户表示，在发生一连串死亡事件后，已开始对富士康员工的待遇展开调查。
富士康官方此前曾表示，加薪计划和自杀事件无关，是为应对劳动力短缺所采取的措施。不过，在富士康周日的声明中，却出现了诸如“维护员工尊严”、“履行企业责任”等近来被公众反复提及的字眼。
富士康素以加班著称，批评人士指出，这种迫使人们在紧张条件下过长时间工作的制度，导致了员工身心的极度疲惫。在声明中，富士康表示，加薪计划旨在确保员工“拥有一个稳定而更加让人放心的收入基础”，从而减少一些员工“因为个人需要而做的加班工作”。富士康对员工加班的这一表述，间接否认了外界对其“强迫员工加班”的质疑。
问题:
面对“十三连跳”，富士康试图以加薪稳定员工情绪，继而避免跳楼事件再次发生。你怎么评价此激励措施？富士康能有效激励员工和企业共同渡过危机吗？
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在激励中物质激励往往是最基本、 最广泛的激励方式,人们进行生产活动,直接或间接地都是为了物质利益。物质奖励不会提高职工的幸福指数,因为幸福关乎心灵。即使职工待遇不错,这并不表明职工的生活非常幸福。可以看出,富士康的激励机制可能比较单一,没能走进职工的心灵。物质激励的作用其实非常有限,而且会使企业背上沉重的劳动用工成本的包袱,因此对于富士康这一举措的效果,还得拭目以待。

（13）斯塔福德航空公司 斯塔福德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而,最近在其总部发生了一系列的传闻:公司总经理波利想卖出自己的股票,但又想保住自己总经理的职务,这是公开的秘密了。他为公司制订了两个战略方案:一个是把航空公司的附属单位卖掉;另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析,并委托副总经理本杰明提出一个参考的意见。本杰明曾为此起草了一份备忘录,随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去,在喝咖啡时比利碰到了另一位副总经理肯尼特,并把这一秘密告诉了他。 比利对肯尼特悄悄地说:“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工,但是,我们应该联合起来,有所准备啊。”这话又被办公室的通讯员听到了,他立即把这消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁,马丁也加入了他们的联合阵线,并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。 第二天,比利正在打印两份备忘录又被路过办公室的探听消息的人摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说:“我真不敢相信公司会做出这样的事来。我们要被卖给联合航空公司了,而且要大量削减职工呢!” 这消息传来传去,3天后又传回到总经理波利的耳朵里,波利也接到了许多极不友好,甚至敌意的电话和信件。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解散工人,有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴,而波利则被弄得迷惑不解。 问题: 1.请解释斯塔福德航空公司在私下传闻中所发生的一切。 2.总经理波利怎样才能使问题得到澄清?请设想3个方案。
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（14）戴尔转型的起点:重组组织架构 2009年年初,戴尔全球进行内部架构调整,并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。在此之前,戴尔是依照地理区域划分组织结构的,新架构调整后按照客户类型划分。它打破区域隔离,将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门,即大型客户(LCA)、政府及教育行业客户(PUB)、中小企业客户(SMB)。原来的中型企业部(PAD)整体解散,相关人员并入中小企业部,而2008年突飞猛进的消费产品业务则成为一个独立的部门:消费业务事业部。每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门,类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。迈克尔戴尔说:“我们已经对从区域经营转为全球化打下了基础。客户需求正越来越被他们如何使用技术来决定,而非他们身处何处。” 其实,早在2008年年底,关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息已成为业内关注焦点。业内专家认为,如果此次戴尔最终出售自己的全球PC生产厂,显然就将组织结构改为“哑铃型”,而这种组织结构除了有利于减少生产成本外,还可以使得戴尔便于把握PC的关键环节,使精力和重点更加集中。对此IT研究员赵亚洲分析,简单地说,哑铃型组织就是指企业的产品开发和营销能力强,是生产能力相对较弱的一种组织结构形式,是一种中间小、两头大的管理模式。他认为,生产外包除降低成本外,还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。 就在戴尔公司宣布全球组织架构重组方案后的一个多月,戴尔全球总裁保罗贝尔在接受媒体采访时表示,戴尔全球重组后中国将获取更多资源。保罗贝尔介绍:“全球组织架构重组前,资源是在中国内部申请、分配,但现在资源可以直接向全球申请,并且可以得到更专业的指导和更快速的响应,这样来说,面对客户的资源更多了。” 万变不离其宗,提升公司业绩才是公司对内部组织结构动刀子的本质。历来,组织结构的调整都是为了更好地实施战略。 问题: 1.典型的组织结构类型都有哪些?戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点? 2.请从戴尔组织架构重组事件入手,分析组织结构与企业战略的关系。
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（15）企业1:广州市某知名面粉厂的原料库存管理。该厂一贯非常重视原料采购管理，早年已引入了ERP管理，每个月都召开销-产-购联席会议，制定销售、生产和原料采购计划。采购部门则“照单抓药”，努力满足生产部门的需要，并把库存控制在两个月的生产用量之下，明显地降低了原料占用成本。 但是，2000年下半年开始，国内外的小麦价格大幅度上涨，一年内涨幅接近30%，而由于市场竞争激烈，面粉产品的价格不能够同步提高，为了维持经营和市场的占有率，该厂不得不一边买较高价的原料，另一边生产销售相对低价的产品，产销越多，亏损也厉害，结果当年严重亏损。
企业2:佛山市白燕粮油实业公司的原料库存管理。同是粮食行业的“白燕”面粉厂，也非常重视原料的采购库存管理，但他们没有生硬地按照ERP的原理去做。他们也有类似的月度联席会议，讨论销-产-购计划，但会议最重要的内容是分析小麦原料价格走势，并根据分析结论做出采购决策（请注意:白燕公司不是根据生产计划来做采购计划!）。当判断原料要涨价，他们就会加大采购量，增加库存；相反，就逐渐减少库存。 该公司有3万吨的原料仓库容量，满仓可以满足6个月的生产用量，在1994、2000年等几个小麦大涨价的年份，白燕都是超满仓库存，仓库不够用，就想方设法在仓库之间和车间过道设临时的“帐篷仓”，有时侯还让几十艘运粮船长时间在码头附近排队等侯卸货,无形中充当了临时仓库。 正是通过这种“低价吸纳，待价而沽”的原料管理绝招，白燕公司在过去的十多年里，不但能够平安度过原料波动所带来的冲击，而且从中获得了丰厚的价差利润。 这是白燕基于经营战略的ERP管理的胜利，是单纯实施E，P管理所不能够做到的。
根据上述案例，回答下列问题：
（1）ERP软件是全球流行的优秀企业管理软件之一,请分别分析材料中所提到的同样采用ERP软件的两个企业的失败和成功之处。
（2）你认为ERP管理软件与企业决策是什么关系?
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2.ERP是一种基于统计技术之上的管理思路和方法,通过准确、及时地将企业实际运作过程中产生的一些数据录入系统,得到企业运转过程中的各项统计报告;运用科学的方法对这些数据、报告进行分析,为决策提供参考和依据,这是ERP的价值和使命所在。任何ERP软件、包括ERP管理理论本身都不会直观地告诉企业该做什么样的决策,它唯一能做的就是为企业奉献数据——那些记录和显示着内外部环境变化的数据。至于怎样读懂这些数据、怎样应对这些变化,那是管理的范畴,是决策者的能力和智慧应当去掌握和控制的。
决策贯穿于管理的全过程,管理工作的成败,首先取决于决策的正确。决策错了,再好的管理、再好的系统也无济于事,而决策的质量则取决于信息的质和量。正确、及时、适量的信息是减少不确定因素的根本所在,信息系统则是提供、处理和传播信息的载体,所以,信息系统对管理职能的支持，归根到底是对决策的支持。
遗憾的是,许多实施ERP的企业领导不理解这一点,他们片面地以为用了ERP了就一切OK了,如果没有OK的话肯定就是ERP没有实施好的问题或者软件的问题。孰不知“领导作用”不仅在ERP实施中,在企业的各项管理中都是一个决定性的因素。

（16）杰克的领导风格 杰克科鲁索尔曾经是一名极为严厉的总管,在一家炼钢厂的26年职业生涯中,他为自己树立了精明强硬的老板形象。他从不多说一句废话,一旦发现工人擅自离开生产线,就会毫不留情地搬出严格的规章制度,让他们停职检查。但后来该厂倒闭,同年,总公司派他到另一家小型钢厂上任,这就是而后的C.P公司。他告诉上司:“我要改变行事作风,原来的那一套不奏效了。” 这些新办法中包括了截然不同的领导风格。科鲁索尔将他的专制做法改为信任、参与的做法。他开始换位思考,揣摩下属员工的感觉和需要。他回避了惩罚活动,相信大多数员工可以做正确的事情。他鼓励下属承担责任和自己作出决策,甚至还授权给工人进行新员工的聘用和培训工作。“新”面孔的科鲁索尔不再因缺勤或不服从而惩戒员工。“我们无法要求任何人做任何事,当人们不想去做时,你就不可能使他们去做。我们没有足够多的主管,也没有足够多的时间。”科鲁索尔进一步指出,处罚会产生负面作用,尤其是在工会的气氛下。这些抱怨浪费了工人、工头以及管理层的大量时间,结果使生产率下降,工作士气受损。 杰克科鲁索尔修正了他的领导风格。与几年前相比,尽管C.P工厂缩减了将近一半的员工人数,但生产率却上升极快,年收入也提高了20%。 问题: 1.科鲁索尔先后的领导风格各是什么类型? 2.试运用领导有效性理论来解释科鲁索尔在领导风格上的变化。
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（17）表扬引起的争论
某公司最近召开了本年度的夏交会，会前办公室为会议召开做了充分准备，同时各职能科室和行政管理人员主动自觉地到各科帮忙。会议最终圆满成功，成交额大大超出了预计水平。
在总结会上，公司领导充分肯定了这次会议的成功，并对全体员工的贡献进行了表扬，还特别赞扬了团委书记和组织部长在会议期间的表现。
对于领导的表扬，职工们的反应是:“交易会的成功，应首先归功于一线的业务人员，为什么领导没有突出表扬主要的功臣？”
也有赞成领导的这种表扬方式的:“业务员贡献是最大的，但那是他们的份内工作，并且领导也是肯定的了。而政工干部在工作职责之外为大会服务，应该突出表扬。”
还有人提出反对意见，认为份内工作做得好不表扬，而只表扬做份外工作的，那么还有谁会重视份内工作呢？
问题:
1.请对领导的表扬作出评价。
2.要更好地发挥表扬的作用，应注意哪些要求？
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2.要更好地发挥表扬的作用，应注意以下几点要求:表扬要以事实为依据；表扬的作用在于能起到激励作用；注意会产生的副作用；协同各种因素达到最佳效果。

论述题：
（1）试述影响人们设计或选择组织结构类型的三大因素？
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（2）美国工业界调查发现，领导者认为员工对高薪要求是第一位的，对工作所受赞赏的需要排第八位。而员工对自己的实际需要排第一位的是工作所受的赞赏，高薪只列第五位，请用所学激励理论进行分析。
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需求层次理论认为，高薪是低层次需要,赞赏是高层次需要；双因素理论认为，高薪是保健因素，赞赏是激励因素；期望理论认为，赞赏是有效的激励手段；公平理论认为，激励的动力主要来自薪酬的相对量。激励员工需要理论指导，领导者对员工的理解、判断错位，除了调查研究不够外，还与他们的指导思想有关，对员工的不正确假设，会导致理解判断上的错位。
激励是手段不是目的。领导者对员工有了正确的理解和判断，才能采取正确的措施，才会产生正确的结果。高薪是相对的，它的激励作用是递减的，领导者必须从金钱万能的迷雾中解脱出来，切实地理解员工的主导需求，采取正确的激励措施。

简答题：
（1）简述职位性权威与人格性权威的区别。
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（2）权力的运用方式有哪些？
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（3）简述麦克利兰的成就需要激励论。
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（4）简述如何提高领导素质。
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（5）简述领导决策的构成。
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（6）简述奖励的技巧。
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（7）利克特提出了哪些管理方式？
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管理方式1被称为“压榨和权威式的”方式。采用这种方式的主管人员非常专制,对下属很少信任,主要用恐吓和惩罚,有时也偶尔用奖赏去激励人们;惯于只采用上情下达的方式,决策权也只局限于上层。 管理方式2被称为“开明和权威式的”方式。采用这种方式的主管人员对下属抱有一种屈尊就教式的信任和信心,主要用奖赏,也兼用恐吓和惩罚来激励下属;允许一定程度的上情下达,向下级征求一定的意见,也下放一定的决策权,但对政策性的控制绝不放松。 管理方式3被称为“协商式的”方式。采用这种方式的主管人员对下属抱有相当大的但并非十足的信心和信赖,他们通常积极设法采用下级的看法和意见;在激励方面基本采用激励方法,偶尔也实行惩罚和一定的参与;他们的思想沟通方法是上下双向的。 管理方式4被称为“集体性参与的”方式。采用这种方式的主管人员对下属在一切事务上都抱有充分的信心和信赖,他们总是征求下级的看法和意见并设法采用,让下属参与其事,并给予物质奖励。

（8）组织协调的矛盾和冲突体现在哪里？
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第一，不良的小团体意识所导致的矛盾和冲突。
第二，有限资源的争夺。
第三，组织结构不合理，分工不明确，权力相互交叉，遇事互相推诿，各行其是。
第四，竞争引起的矛盾和冲突。

（9）简述决策中的满意原则。
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最优决策要求:
(1)了解与组织活动有关的全部信息;
(2)能正确识别全部信息的有用性,了解其价值,并能据此制订没有疏漏的行动方案;
(3)能准确计算出每个方案的未来执行结果;
(4)决策者对组织在某段时间内所要达到的结果有一致而明确的认识。由于上述条件在现实中是难以具备的,因此在决策中应该遵循“满意原则”。

名词解释：
（1）人格性权威
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（2）社会文化环境
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（3）科学文化素质
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（4）授权
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（5）权威
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（6）沟通
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（7）保健因素
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（8）领导结构
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（9）人际关系技能（H）
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（10）领导
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（11）领导层次
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