【期末高分题集】[东北财经大学]《人力资源管理》考核必备84

奥鹏期末考核

2887–《人力资源管理》2022年东北财经大学期末复习题集

单选题：
（1）集体谈判的原则不包括（ ）。
A.权利对等原则
B.工会代表原则
C.双方合作原则
D.程序性原则
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（2）许多企业自己设计的考评表，出现考评项目概念含混不清、互相覆盖或缺乏具体尺度等问题，这反映了（ ）。
A.考评标准的信度问题
B.考评方法问题
C.考评的反馈制度
D.绩效考评中的效度问题
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（3）培训效果测定的学习层是指（ ）。
A.评价受训者对培训项目的反应，受训者是否感到培训项目有好处，包括受训者对培训科目、培训教师和自己收获的感觉
B.评价受训者对所学内容的掌握程度
C.评价受训者在参加培训后，与工作相关的行为上发生了哪些变化
D.评价有多少与成本有关的行为后果，如生产率的提高、质量的改进、离职率的下降及事故的减少等
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（4）企业以总体战略目标为出发点，综合考虑各种因素的影响，运用科学的方法，对企业未来人力资源的数量、质量和时间进行估计的活动是（ ）。
A.人力资源分析
B.人力资源需求分析
C.人力资源供给分析
D.人力资源状况估计
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（5）在企业内部各类、各级职务的工资水准上，适当拉开差距，真正体现按贡献分配的原则，不能搞平均主义的“大锅饭”。这体现了制定工资标准的（ ）原则。
A.公平性
B.竞争性
C.激励性
D.经济性
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（6）工作性质相同，且工作繁简难易程度、责任轻重程度以及所需人员的资格条件高低都十分相近的职位群，构成一个( )。
A.职级
B.职等
C.职系
D.职类
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（7）工作分析的分析阶段的重点是（ ）。
A.识别工作分析的目的
B.搜集信息
C.确定调查内容和方法
D.撰写工作说明书
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（8）在社会上和人才市场中，企业的工资标准要有吸引力，才足以战胜其他企业，招到所需要的人才。这体现了制定工资标准的（ ）原则。
A.公平性
B.竞争性
C.激励性
D.经济性
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（9）集体谈判的内容不包括（ ）。
A.实质性规则
B.程序性规则
C.工会代表规则
D.工作安排
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（10）按照工人在生产中的不同岗位，以及同一岗位内技术复杂程度不同所划分的等级，确定工人工资的工资制度是（ ）。
A.奖励工资制
B.职务工资制
C.年功工资制
D.岗位工资制
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（11）说明对从事某职位人员必须具备的最基本的资格条件的文件是（ ）
A.职位规范
B.工作规定
C.职位说明书
D.其他
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（12）为保障员工的健康、减少污染、减少事故的发生所必须采取的措施，属于（ ）的内容。
A.劳企关系
B.培训与开发
C.安全与保障
D.编制人力资源计划
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（13）通常，人们对近期发生的事印象比较深刻，而对远期发生的事，印象比较淡薄，所以在考评之前的较短时间内，员工的行为会影响考评的结果。这是（ ）。
A.近期效应误差
B.暗示效应误差
C.偏见误差
D.晕轮效应误差
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（14）在劳动合同中，立法不宜作强行规定，而只是提示双方当事人给予必要的重视或作必要的约定的条款是（ ）。
A.必备条款
B.可备条款
C.约定条款
D.一般条款
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（15）成本领先型的企业战略下，可采取的人力资源管理战略是( ）。
A.吸引型
B.参与型
C.创新型
D.民主型
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（16）（ ）是计量劳动和计算劳动报酬的基础，但不是唯一依据。
A.工资等级制度
B.发放方式
C.工资政策
D.工资形式
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（17）按完成职务的能力决定工资，即职工的能力只限于所从事的业务所需要的能力，对这种能力的价值进行判断，并确定相应的工资的工资制度是（ ）。
A.技术等级工资制
B.工作工资制
C.技能工资制
D.能力资格工资制
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（18）工作分析的完成阶段的重点是（ ）。
A.识别工作分析的目的
B.搜集信息
C.确定调查内容和方法
D.撰写工作说明书
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（19）在劳动合同中，经双方当事人自愿协商而形成的条款是（ ）。
A.必备条款
B.可备条款
C.约定条款
D.一般条款
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（20）编制人力资源规划时，对企业人力资源的“盘点”与查核指的是（ ）。
A.人力资源需求分析
B.人力资源供给分析
C.人力资源管理总结
D.人力资源测量
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（21）根据员工工作绩效的大小和优劣，给予适当的报酬和奖励，这是人力资源管理中（ ）的内容
A.招聘
B.绩效评估
C.工资福利
D.安全与保障
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（22）企业管理者与企业内有组织的群体就工资、福利及工作条件等问题进行谈判，是为了协调（ ）
A.员工之间的关系
B.领导和下属的关系
C.劳企关系
D.其他
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（23）员工通过劳动取得的报酬来补偿在劳动过程中的脑力与体力的消耗，以恢复劳动能力。这体现了报酬的（ ）功能。
A.补偿功能
B.激励功能
C.调节功能
D.凝聚功能
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（24）企业通过制定公平合理的报酬可以激发员工的工作积极性。这体现了报酬的（ ）功能。
A.补偿
B.激励
C.凝聚
D.调节
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（25）工作分析的准备阶段的重点是（ ）。
A.识别工作分析的目的
B.搜集信息
C.确定工作分析方法
D.撰写工作说明书
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（26）工作绩效考评是指对绩效的（ ）。
A.考核评价
B.考察评论
C.考勤评议
D.考虑平衡
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（27）在员工报酬的各部分中，根据职工特殊业绩或企业经济效益状况给予的额外报酬称为（ ）。
A.基础工资
B.津贴
C.奖金
D.福利
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（28）在对员工进行培训的过程中，通过学员之间的语言交流来解决、巩固和扩大所学得知识的方法是（ ）。
A.视听法
B.讲授法
C.讨论法
D.案例研究
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（29）在企业人力资源变动预测中，马尔可夫分析方法的基本思想是( ）。
A.根据企业现在人员结构状况推测未来人事变动趋势
B.根据企业生产情况推测未来人事变动趋势
C.找出企业过去人事变动规律，以此来推测未来的人事变动趋势
D.根据市场变化推测未来人事变动趋势
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（30）20世纪60年代，（ ）受到普遍重视之后，理论界取得一致共识，即要把对人、对事、对物的管理有机结合起来，并以人为中心。
A.技术开发
B.人本管理
C.物流管理
D.知识管理
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（31）在员工报酬的各部分中，（ ）是工资的政策性补充部分。
A.基础工资
B.津贴
C.奖金
D.福利
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（32）报酬的差异可以促进人力资源的合理流动和配置。这体现了报酬的（ ）功能。
A.补偿
B.激励
C.凝聚
D.调节
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（33）劳动者与用人单位在运用劳动能力、实现劳动过程中形成的一种社会关系是（ ）。
A.狭义的劳动关系
B.广义的劳动关系
C.劳动社会关系
D.社会关系
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（34）在人力资源管理的诸多职能中，（ ）是整个人力资源管理活动的前提基础。
A.规划
B.考评
C.调整
D.保持
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（35）工作分析的调查阶段的重点是（ ）。
A.识别工作分析的目的
B.搜集信息
C.确定调查内容和方法
D.撰写工作说明书
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（36）工作分析的最终工作成果是制定职位说明书和（ ）。
A.职位规定
B.奖励文件
C.职位规范
D.工作说明书
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（37）通过满足人的物质生活需要以激发人的积极性的激励属于（ ）。
A.物质激励
B.精神激励
C.工作激励
D.信息激励
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（38）把构成工资标准的诸因素，分别规定工资额，然后再组合成标准工资的工资制度是（ ）
A.能力工资
B.工作工资
C.结构工资
D.岗位技能工资
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多选题：
（1）职位规范与职位说明书在（ ）方面存在差别。
A.编制的直接目的
B.数量
C.内容涉及的范围
D.性质
E.其他
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（2）管理人员的培训包括（ ）。
A.服务人员的培训
B.高层管理人员的培训
C.中层管理人员的培训
D.基层管理人员的培训
E.所有管理人员一起培训
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（3）日本人力资源管理模式的最显著特点是（ ）和（ ）。
A.对抗性的劳资关系
B.注重个人能力
C.年功序列制
D.终身雇佣制
E.刚性工资
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（4）对于人力资源供大于求的情况，企业可以采取的措施有（ ）。
A.减少冗员
B.鼓励提前退休
C.外部招聘
D.辞退不合格员工
E.鼓励员工内退
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（5）德尔菲法的基本特点有（ ）。
A.专家参与
B.匿名进行
C.多次反馈
D.采用统计方法
E.耗时少
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（6）考评结果可以运用在（ ）方面。
A.帮助员工改进绩效
B.制定经营决策
C.为人事决策提供依据
D.检查企业管理各项政策
E.其他
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（7）面谈方式可分为（ ）。
A.构架式面谈
B.小组式面谈
C.压力式面谈
D.一对一式面谈
E.非构架式面谈
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（8）360绩效考评的内容包括（ ）
A.上级考评
B.员工自评
C.下级考评
D.服务对象考评
E.同事考评
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（9）根据科克帕特里克的模型，培训效果测定的四个层次为（ ）。
A.反应层
B.学习层
C.评估层
D.行为层
E.结果层
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（10）为了防止或减少绩效考评中的误差，应做好（ ）等工作。
A.正确选择考评人员
B.对考评人员进行有关教育
C.对被考评人员的教育
D.对考评人员进行有关考评方法、考评标准的培训
E.减少考评辞书
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（11）下面的表述中属于人力资源规划的作用的有( )。
A.人力资源规划是组织战略规划的核心部分
B.人力资源规划是组织适应静态发展需要的重要条件
C.人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点和重要依据
D.人力资源规划有利于控制人工成本
E.人力资源规划有利于调动员工的积极性
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（12）工作规范主要是对工作所需的（ ）做出说明。
A.知识
B.技能
C.能力
D.职责
E.任务
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（13）福利和工资的差别表现在（ ）。
A.数量的多少
B.所依据的分配原则
C.分配的特性
D.享受的对象
E.发放的时间
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（14）员工培训的过程通常分为（ ）等阶段。
A.培训需求分析阶段
B.编制员工培训计划阶段
C.实施员工培训计划阶段
D.培训结果评价阶段
E.不确定
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（15）情景模拟的优点有（ ）。
A.效度高
B.费用少
C.信度高
D.预测性强
E.不确定
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（16）基层管理者所具备的能力包括（ ）。
A.专业技能
B.计划能力
C.指导能力
D.沟通能力
E.理解能力
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（17）我国现阶段劳动争议的主要内容有（ ）。
A.劳动报酬争议
B.劳动安置、配置争议
C.处罚争议
D.劳动保护争议
E.劳动合同争议
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（18）工资等级制度的特点有（ ）。
A.它是在对各种劳动或工作进行分析评价的基础上，区分劳动质量上的差别
B.它关系到企业的营销策略
C.它反映的是各等级劳动或工作之间的平均劳动质的差别
D.工资等级制度中的工资标准和技术业务标准具有相对稳定性
E.反映企业业绩的大小
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（19）当人力资源供给小于需求时，企业可采取的措施有（ ）。
A.鼓励员工加班
B.招聘临时工
C.对员工培训，提升生产效率
D.提高资本有机构成
E.鼓励员工退休
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（20）绩效考评可以为（ ）工作提供依据。
A.人员任用
B.决定人员调配和职务升降
C.报酬制度的建立和调整
D.对员工的奖励及惩罚
E.对员工的激励
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（21）以下选项中（ ）是员工征召的主要筛选方法。
A.心理测验
B.知识考试
C.情景模拟
D.笔迹学法
E.面试
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（22）工资制度主要包括（ ）等内容。
A.工资等级制度
B.工资政策
C.发放方式
D.工资形式
E.工资结构
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（23）企业员工培训需求分析应从（ ）方面进行。
A.企业
B.工作
C.个人
D.国家
E.社会
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（24）内部征召的优点有（ ）。
A.对员工是一种有效的激励
B.可减少员工流失
C.能够节约适当的招聘费用
D.能够较好地实现人适其职
E.有利于人员创新
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（25）员工报酬通常由（ ）构成。
A.基础工资
B.津贴
C.奖金
D.保险
E.福利
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（26）职业生涯发展周期的成长阶段由（ ）三个子阶段构成。
A.幻想期
B.兴趣期
C.能力期
D.试验期
E.尝试期
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（27）情景模拟是根据被测试者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相似的测试题目，将被试者安排在（ ）工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，以此来测评应聘者的心理素质、潜在能力的一系列方法。
A.现实的
B.真实的
C.模拟的
D.多变的
E.逼真的
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（28）员工培训的特点表现为（ ）。
A.复杂性
B.实用性
C.灵活性
D.长期性
E.速成性
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（29）职位调查方案的设计主要包括（ ）。
A.明确调查目的
B.确定调查单位和对象
C.确定调查项目
D.确定调查表格和填写说明
E.确定调查的时间、地点、方法
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（30）企业招聘计划通常包括（ ）。
A.招聘人数
B.招聘标准
C.招聘对象
D.招聘时间
E.招聘预算
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（31）现代企业的员工培训的发展趋势有（ ）。
A.企业员工培训的目的从主要对员工补充知识发展成为对“企业人”、“公司人”的塑造
B.企业员工培训的对象已从以生产工人为主发展为全员培训
C.企业员工培训主要从岗前培训发展成为终身教育和在职培训
D.员工培训方式更加现代化和科学化
E.企业员工培训逐步发展成为资格证书培训
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（32）情景模拟的内容包括（ ）。
A.公文处理
B.与人谈话
C.角色扮演
D.即席发言
E.无领导小组讨论问题
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（33）个性测验的方法很多，常用的有（ ）。
A.自陈量表
B.陈述法
C.笔试
D.投射技术
E.模型法
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（34）情景模拟多用于（ ）。
A.招聘大量人员时
B.招聘一般人员时
C.招聘特殊的专门人才时
D.招聘服务人员时
E.招聘高层次的管理人员时
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（35）现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，以经营观念和市场意识研究如何实现企业人力资源的优化配置。这种优化配置包括两方面的涵义，即（ ）和（ ）。
A.人事分开
B.因事配人
C.因人设事
D.因人拓事
E.因人配事
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（36）员工招聘要遵循的原则有（ ）。
A.双向选择
B.男性优先
C.效率优先
D.公平竞争，择优录用
E.公正
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（37）企业员工培训的对象有（ ）。
A.工人
B.工程技术人员
C.专业人员
D.管理人员
E.不确定
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（38）心理测验从内容上可划分为（ ）。
A.智力测验
B.个性测验
C.理论测验
D.特殊能力测验
E.其他
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（39）企业人力资源管理的基本原理包括同素异构原理、能位匹配原理、（ ）、互补增值原理、（ ）、激励强化原理和（ ）。
A.专业化原理
B.要素有用原理
C.动态适应原理
D.规范化原理
E.公平竞争原理
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（40）企业外部人力资源供给的主要渠道有（ ）。
A.大中专院校应届毕业生
B.复转军人
C.职技校毕业生
D.失业人员
E.流动人员
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（41）满足员工尊重需要的激励手段有（ ）。
A.人事考核制度
B.表彰制度
C.评比与竞赛
D.晋升制度
E.住房分配
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（42）影响人力资源数量的因素包括（ ）。
A.人口总量
B.人口年龄结构
C.人口迁移
D.人口年龄变动
E.人口生产状况
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（43）影响人力资源供给的因素有（ ）。
A.员工伤残
B.员工跳槽
C.员工升迁
D.员工死亡
E.员工退休
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（44）员工培训的类型具体有（ ）
A.员工上岗前培训
B.员工转岗培训
C.管理人员培训
D.专业技术人员培训
E.不能确定
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（45）企业人力资源管理是指对企业人力资源的取得、开发（ ）和（ ）等方面进行的计划、组织、指挥和控制，以有效地开发人力资源，提高劳动生产率，实现企业目标的活动。
A.培训
B.发掘
C.保持
D.不能确定
E.利用
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（46）完善的人力资源信息系统包括的内容有（ ）。
A.现有人事记录
B.工资记录
C.培训成绩
D.劳动力市场状况
E.国家对劳动用工制度的政策法规
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（47）报酬通常包括（ ）。
A.经济报酬
B.企业报酬
C.非经济报酬
D.社会报酬
E.其他
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（48）评价中心法主要用来招聘管理人员，常用的方式主要有（ ）。
A.公文处理
B.无领导小组讨论
C.角色扮演
D.智力测验
E.性向测验
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（49）心理测验包括（ ）
A.面试
B.能力测验
C.学绩测验
D.人格测验
E.评价中心技术
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（50）员工间接参与的形式包括（ ）。
A.目标管理
B.质量圈
C.员工持股计划
D.职工代表大会
E.工人董事、工人监事制度
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（51）影响效度的因素有（ ）。
A.测试的长度
B.试题的难度
C.试题的编排方式
D.被试者的反应
E.测验实施中的因素
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（52）访谈法作为工作分析的方法，它的优点有（ ）。
A.可作为独立方法使用
B.适用面广
C.为组织提供了良好的解释工作分析必要性的机会
D.方式灵活，可单独访谈，可集体访谈
E.信息不容易被扭曲
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（53）通常，考评标准包括（ ）
A.绩效标准
B.行为标准
C.任职资格标准
D.心理标准
E.其他
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（54）工作日志法的优点有（ ）。
A.连续性
B.长期记录
C.信息准确
D.完整性
E.不遗漏工作细节
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（55）员工中（ ）会对绩效考评制造阻力。
A.安于现状的人
B.不希望在考评中显示差别的人
C.追求上进的人
D.一丝不苟的人
E.其他
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判断题：
（1）在进行人力资源现状分析时，可以采用的分析方法有比较分析法、结构分析法、案例分析法、抽样问卷分析法、数理统计分析法、专家分析法、图表分析法和综合分析法等。（ ）
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（2）战略人力资源管理是一种以人力资源管理活动配合企业整体竞争战略和形势的管理思想。（ ）
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（3）人力资源管理就是人事管理，两者没有什么不同。 （ ）
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（4）gz说明书是对职务性质类型、工作环境、资格能力、责任与权限及工作标准的综合描述，以表述职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。 （ ）
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（5）对岗位名称、劳动活动的程序、责任、工作条件和环境等进行一般说明的文件称之为岗位要求。（ ）
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（6）绩效管理是在目标一致的基础上，对以上结果和行为进行考核、评价、辅导、激励、运用的过程和体系。（ ）
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（7）在人力资源规划中，当人力资源的需求预测数量等于供给预测数量时，说明人力资源的供需已经完全平衡。（ ）
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（8）有效的培训方法是保证培训效果的重要手段。（ ）
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（9）SMART原则，即目标要符合具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项标准。（ ）
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（10）员工培训的内容主要有两个方面，即业务技能和业务知识。（ ）
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（11）工作说明书包括工作描述和职位要求。（ ）
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（12）在人力资源培训的需求分析时，老员工与新员工采用同样的方式。（ ）
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（13）薪酬包括了内部回报和外部回报两个部分。 （ ）
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（14）现场观察法仅适用于短期内可以掌握的工作，不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。（ ）
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（15）职业分类按照职业的社会地位和社会对职业的价值取向所作的职业的等级排位。 （ ）
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（16）只有根据企业不同发展阶段所需人员的不同侧重点制定的人力资源规划，才能与企业整体规划和职能规划相协调，促进企业的正常发展。（ ）
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（17）绩效对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。它包括了：工作的过程以及工作的成果。（ ）
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案例分析：
（1）小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：
（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？
（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？
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（1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。
（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。
围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：
（1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；
（2）明确绩效面谈的目的；
（3）加强对考评者的面谈技巧的培训。
（4）分析问题产生的原因
表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：
（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目的不清；
（2）小王的上司对小王有偏见；
（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点
（4）提出解决问题的对策
公司要建立开放式的绩效管理制度，具体来说应当做到：
（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；
（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；
（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

（2）未来的企业只有两种人存在，一种是职业化的人，职业化的员工、职业化的经理、职业化的老板，另外一种就是被淘汰的人。最近几年我们经常看到有很多大学生一毕业就失业，还有就是大型跨国公司大幅度裁员的现象。所以现在的人才标准是：谁的适应能力强，谁能够为企业创造财富，谁就能立于不败之地。
在尽短的时间内融入到企业中，从爱岗敬业发展成为专业、精业的职业化人士。既然你成为了企业组织的一份子，就要认同企业的经营理念、文化，严格遵守企业的各项规章制度，有责任向企业提供独特的价值，贡献一己之力。同时你要尽快地进入工作角色，熟悉公司事务，了解公司提供给客户的商品及服务种类，要尽快回应客户的问题，不懂就问、虽然不能全部当面解答，但也能正确地为客户提供处理的途径；利用一切资源全方位地提升自己的专业技能，尽快地精通业务，成为独当一面的专业“人才”。
企业的培训层面应该从四个方面出发，知识训练——解决“学”的问题、技能训练——解决“会”的问题、心态训练——解决“悟”的问题、素质训练——解决“做”的问题，但是现在很多企业的新人培训主要集中在工作技巧，企业文化等课程上，这些都属于“技能训练”，他们只是学会了如何完成被委派的工作。正规点的企业也许会通过外包培训公司进行诸如拓展训练、职业心态、职业道德、职业技能训练、但大多数也只停留在前三个层面上。很多新人参加拓展训练完以后，有感“悟”，甚至很感动，当下很有行动力，一段时间以后又松懈下来了，为什么？是他的行为模式还没有改变，只有行为模式得以改变，新人才真正能把他学到、体验到的东西内化和体现出来。企业在新人培训的过程中如果实施了素质训练、就会让他们自动自发的养成学习力、行动力的习惯，而他们在人际关系、团队协作、创造力等方面才会有平衡式的提升、真正成为解决问题的终结者。
试析：（1）员工培训的意义？
（2）员工培训的方法？（请至少列举4种，并具体阐述）
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（2）讲座法，视听教学法，程序教学法，电脑辅助学习法，商业游戏，案例分析与研究法，文件处理，角色扮演，行为模仿，工作轮换，学徒培训，讨论会或研讨会。

（3）随着业务的迅速发展，A企业于2002年收购了一家外地公司。收购行动主要由企业原财务总监Y先生负责，Y先生具有很强的财务知识和谈判能力，办事雷厉风行，为该企业的收购成功立下汗马功劳。收购完成后，Y先生在当地主持分公司的全面工作。与收购过程中卓有成效的工作相比，Y先生在总经理职位上的表现不太令公司总部满意。是继续留任Y先生，还是从公布现有高级管理人员中选拔合适人选来解除Y先生的职务，总部高层需要仔细斟酌。为此，公司总部希望邀请专业的评估机构对Y先生和几位总部高管人员进行评估，以提供人事决策的科学依据。
B咨询公司接受该项目后，首先通过高层访谈和初步诊断，力求准确把握该企业的经营战略、企业文化以及对高级管理人员的要求。进而B咨询公司利用现有的能力素质模型库，结合该企业的行业特点和实际运作，为该企业提供了具有针对性的高级管理人员能力模型，包括全局观念、计划能力、沟通技巧以及培养和辅导能力等八大能力。该模型是评估的基础和标准，同时也是高级管理人员未来能力发展的重要指引。然后B咨询公司派出由心理学博士和资深顾问领导的评估小组，运用B咨询公司专业化的评价中心，对每一位被测人员进行全方位的能力评估。
经过一系列科学、多角度和深入的观察和评估，B咨询公司对各种原始的信息和判断进行去伪存真式的提炼和加工，最后向公司总部提交了针对每一位受评人的书面评估报告，综合分析该受评人的强项和弱点，提出相应的能力发展建议，并提供中立的推荐意见。对于前面提到的Y先生，最后的评价是：具有一定的全局观念和战略性思考能力，有丰富的管理经验，分析判断和计划能力较强，能够较好地贯彻和执行公司的目标和战略。但是，Y先生缺乏亲和力，没有能够在分公司的主要骨干中形成强有力的领导团队，在人际沟通中开放性不够，尤其是与总部和上级的沟通中不能及时反映情况和自己的想法，未能获得总部的高度信任。
通过评估，我们发现在总部现有高管人员中的Q先生，具有以下特点：能与上司保持畅通的沟通渠道，战略思维能力强，有较强的客户服务意识，善于通过授权来培养下属的能力和激励员工的积极性，在团队中有很强的亲和力。Q先生的这些特点刚好符合公司高层对分公司总经理人选的要求：要有良好的人际关系协调能力；推广企业文化；要能建立起好的管理团队；要能处理好双重领导的结构关系等。通过数位候选人中的综合分析和比较，我们最后推荐Q先生担任分公司总经理一职，而建议将Y先生调任总部重新担任财务总监一职。
试析：（1）什么是评价中心？
（2）评价中心包括那些方法，请一一阐述这些方法？
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（2）评价中心包括了无领导小组讨论，文件筐测验，管理游戏，模拟面谈，即席发言等方式。

（4）A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。
每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。
普通员工的考评自评占30％，人事部门评分占10％，部门经理评分占60％。部门经理的考评自评占30％，下级评分占20％，人事部门评分占10％。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。
请根据以上案例，回答下列问题：
（1）请指出案例中体现了考评制度设计的哪些内容？
（2）请指出该公司在绩效管理方面存在的主要问题。
（3）请说明运用绩效分析方法确定培训需求和培训对象的主要步骤。
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①考评主体：规定了考评者和被考评者。
②考评方法：采用了多角度评价的考评方法，涉及上级、本人、人事部、下级等方面。
③考评指标：包括业绩、态度、能力三个方面。
④考评时间和期限：规定了月末位考评时间，月度为考评期限。
⑤考评流程：规定了员工与部门经理考评，人事部汇总等考评执行流程。
（2）主要问题：
①员工只参与评价，没有参与目标制定。
②参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。
③人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。
④考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。
⑤考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。
（3）主要步骤：
①通过绩效考评明确绩效现状。
②根据工作说明书分析绩效标准。
③确认理想绩效与实际绩效的差距。
④分析绩效差距产生的原因。
⑤在根据绩效差距原因分析基础上，确认培训需求和培训对象。
⑥针对培训需求和培训对象拟定培训计划。

（5）HS 是一家具有60 多年历史的大型国有制造企业，主营业务为工程机械产品制造，人员规模2000余人，主要面对华北和西北市场。由于中国工程机械市场在2001年爆发性增长，企业销售规模增长迅速，在2002 到2005年之间，销售收入从16亿增长到30亿左右，成为行业内领先品牌。然而，在风光的销售业绩的背后，是企业内部的管理问题，其中最突出的就是薪酬问题。该企业目前有几种适用于不同类型岗位的工资制度。例如，一职能部门采用的是以岗位工资为主导的工资制度，即在每月发放的工资中，岗位工资约占80%，绩效工资占20%左右；二技术部门实行的是组合工资制，它由基本工资、岗位工资和项目奖金三部分组成；三车间工人采用的是计件工资加奖金的工资制度。
随着企业发展，高学历、高素质的员工越来越多，企业对产品研发、市场销售人员以及一线的生产工人的操作技能和专业能力要求越来越高。于是，分管人力资源管理工作的副总经理张彬先生开始关注工资制度的改革问题，并考虑在企业推行技能工资制度的可能性，试图通过构建技能和能力工资体系，调动员工提升个人能力素质的主动性，从而促进学习型组织的建立。 请结合本案例，说明金业推行技能工资制应当注意哪些问题？
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①技能工资制度是一种以员工的技术和能力为基础的工资。它强调 据员工的个人能力提供工资。而且，只有确定员工达到了某种技术能力标准以后，才能对员工提供与这种能力相对应的工资。
②它可以区分以下两种具体的工资制度：
A.技术工资制。以应用知识和操作技能水平为基础的工资，主要应用于生产制造性质的企业中的“蓝领”员工。
B.能力工资制。包括以基础能力和特殊能力为基础的两部分工资。它主要适用于企业的专业技术人员和管理人员，属于“白领”工资。
③技能工资制在鼓励员工掌握各项新知识、新技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业，具有明显的优势；但是，这种工资方式给企业带来技术进步、生产率提高等好的变化的同时，可能会使工资费用日益增加。
（2）推行技能工资制必须具备以下前提：
①企业在推行技能工资制时，必须考察自身的生产经营的情况、管理体制的环境。尤其是企业文化这一因素，技能工资制要求企业要有一种比较开放的、有利于员工参与的企业文化，这样才能保证企业充分利用员工获得的新技术和新知识。
②必须建立健全相关工作岗位的技能要求和能力标准体系。
③必须制定实施与技能工资制度配套的员工技能考核评估体系。
④必须构建完整的员工培训开发体系，将工资计划与员工培训计划有机地结合起来，为员工提高技能等方面素质提供机会，创造条件。

（3）必须关注企业人力资源成本的核算，推行技能工资制会引起人力资源成本增长。

（4 ）必须注意工资制度自身的配套性。我国机械制造企业工资改革的长期实践证明，如果实行单一的技能工资制，往往弊大利小，难以全面体现效率与公平的薪酬原则，因此，应采用以技能工资制为主体的组合工资制更为适合。

（6）A公司是一家知名的家电生产企业，该公司为了打破论资排辈现象，进一步体现对内公平的原则，自2002年起推行薪资制度改革，开始实施岗位工资制。其内容是:以市场、行业差别确定公司各类岗位的工资差别和标准，通过工作岗位评价，确定各岗位的薪点数。同时，每个月按照所属单位的经济效益，折算出各个岗位的绩效薪点值。该公司所推行的这种岗位加绩效的弹性等级薪点薪资制度，避免了公司原来实行的薪资制度的种种不足。
改革初期，成效是巨大的，然而，随着时间的推移，尤其是当公司规模迅速扩大，管理机构和管理人员急剧增加时，该工资制度的弊端便暴露出来。员工工资连续一年甚至更长时间没有调整，奖金没有发放，这对任何一个有上进心的员工来说都是一件十分沮丧的事情，因为他不清楚公司对自己工作情况的评价如何。渐渐地，越来越多的优秀人才相继离开公司，而继续留在公司的员工也议论纷纷。面对人才流失，士气低落，以及公司竞争力的削弱，公司高层专门召开了一次薪资问题专题会，虽然大家一致认为，公司的薪资制度改革势在必行，但对“应该如何对薪资制度进行改革？”“改革从何处下手？”“最终应该建立怎样的薪资管理体系？”等问题争议很大，没有形成一致的意见。
请根据本案例，回答以下问题：
（1）该公司的薪资制度主要存在哪些问题？
（2）一个科学合理的薪资制度应体现哪些基本要求才能发挥激励员工的作用。
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①首先，没有认真地贯彻执行现行的薪资制度，一年多没有兑现奖金即绩效工资，未实现岗位工资与绩效工资的联动。
②从该公司薪资制度适用性上看，应用范围具有一定的局限性，主要适用于一线生产人员，对市场营销、经营管理、产品研发等其他岗位的人员不一定适用。
③从该公司薪资制度的结构上看，虽然岗位薪点值能够体现各岗位员工的劳动差别，但按岗位薪点数折算出的绩效薪点值并没有真正体现出员工个人的实际贡献程度。
④没有坚持薪资对外公平性的原则，及时掌握劳动力市场价位变动情况，适时地调整企业员工薪资水平。
（2）科学合理的薪资制度应体现的基本要求：
①员工的薪资分配必须体现企业发展战略的要求，成为实施企业发展战略，实现战略目标的重要支撑点。
②员工的薪资分配必须强化企业的核心价值观，只有公司的核心价值观被全体员工所认同，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想和行动上形成一股合力。
③员工的薪资分配必须解决好价值分配中的三对矛盾，即现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾，才能促进企业可持续发展。
④员工的薪资分配必须有利于培养和增强企业的核心能力。
⑤企业应当逐步完善薪资管理的基础工作，如确立薪资的市场调查机制，健全工作岗位分析评价以及绩效考评制度，实现薪资制度的整体性和配套性。

（7）A企业是一个制药公司，销售业绩一直不好，为了提高销售量，销售人员的薪酬水平是公司里级别最高的。但是，销售人员的高工资并没有带来好的销售业绩，其他部门的员工意见很大。因此，公司决策层提出要对薪酬进行调整，使得薪酬更富有激励性。
如果您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整的重任，那么，如何操作才能够使A公司达到薪酬调整的目标并走出困境？
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A公司新的薪酬制度应以提高公司产品市场竞争力，扩大公司产品市场份额为宗旨，要充分体现公司以人为本的企业理念和薪酬分配制度的竞争性、激励性作用。
2．具体方案和操作程序
（1）基本原则：按劳取酬、效率优先、兼顾公平。收入与贡献挂钩，实行浮动考核、动态管理。
(2)为了体现薪酬分配制度对外公平的功能，公司对一线部门员工倡导实施“市场化工资分配制度”。
(3)公司对市场部、销售部各职位采取平等竞争、择优上岗。
(4)公司一线部门（研发部、市场部、销售部）人员工资调整后由三部分构成：市场工资+提成工资+津贴。
①市场部和销售部人员工资构成：
市场工资：（本地区）同类人员平均工资水平的75%；
提成工资：是指销售人员完成公司销售计划后按公司确定的比例提成；
津贴：公司将对新老产品的销售员给予不同的津贴（津贴根据产品的推广难度确定，新老产品津贴比例确定为3∶1，基数由公司确定）。
②研发部人员工资构成：
市场工资：（本行业）同类人员平均工资水平的80%。
提成工资：以产品销售额为基础按产品投放市场的时间，采取递增方式计提，1～6月为销售额的8‰，以后每6个月递减1个点。最终控制在0.5‰。
（5）以上三部门负责人不参与内部分配，公司对其采取年金分配方式。
3．可能出现的问题及对策
（1）市场工资不能准确了解，定位不准。方案不能得到广大职工的理解和认可，可采取职工代表大会协商的办法确定。
（2） 研发部、市场部、销售部可能就薪酬水平问题相互扯皮，处理不好将事与愿违，破坏内部的合力，这样就会给企业造成极大损失。对策：加强各部门的相互沟通，工资方案设计要灵活、可控，以便根据情况随时调整。
（3） 改革后，销售人员间的工资差距拉大，部分工资低的销售人员更喜欢以前“大锅饭”形式的工资，会排斥新的工资形式。首先，应对这类员工进行教育培训，改变他们的观念，使其接受新的工资形式；其次，为销售业绩高的员工与销售业绩低的员工提供交流平台，让他们交流经验，共同提高；最后，裁减培训后仍无法适应新工资形式的员工。

（8）某公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的、完整的绩效考评制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
这几年公司发展非常迅速，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员的增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
请你对该公司的绩效管理作出分析，为销售人员和管理人员设计一套更有效的绩效考评方案，并说明设计的基本依据。
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2、考评方案应当包括以下内容：
（1）管理人员采取以行为、品质为导向的考评方法，销售人员采取以结果、行为、品质为导向的考评方法；
（2）说明考评的主要指标和标准；
（3）说明绩效考评的具体步骤和要求。

（9）A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心协力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部将考核表发到各个部门的经理，部门经理需要在规定的时间内填好表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知道怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如“超额完成任务”、“基本完成任务”等等。由于种种原因，年初老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来，因此现在对业绩考评就无法判断谁超额完成或谁没有完成。工作态度就更难写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部催得紧，老张只好在这些考评表上大致的勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评的结果要与奖金挂钩，老张感到这样的做法有些不妥。因此，他决定明年提早为年底的绩效考核评价做好准备，并计划向人力资源部建议对本部门人员的考评方法进行修改。
问题：（1）作为绩效考核的评价者，老张应该如何做才能提高评价的准确和客观性呢？请给出建议。（2）从考核制度的角度来看，该公司对营业人员的考核存在哪些问题呢？请指出并提出改进建议
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（2）从考核制度设计的流程角度分析——包括绩效指标的设计、绩效目标预计划、绩效实施与跟踪、绩效评价以及绩效应用等。

（10）公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考评，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。
老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。
由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考评要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？
问题：（1）该公司绩效管理存在的哪些问题有待于改进和加强？（2）选择营业人员的绩效考评方法时，应该注意哪些问题？
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（1）考核目的不明确。绩效评估的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。
（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。
（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。
（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。
（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。
（二）应该注意
（1）明确考核的目的；
（2）重新设计考核周期：
（3）有利于员工绩效信息的收集：
（4）重视绩效面谈的作用；
（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。

（11）北方公司的员工考评主要分为两个方面，一方面是员工的行为，另一方面是绩效目标。
每个员工在年初就要和主管确定当年最主要的工作目标是什么。以前是每年订一次目标，现在随着市场变化以及公司发展的变化，公司对员工的考评是经常性的，随时会对已定的目标进行考评和调整。公司的员工除了和自己的上司订立目标，还有可能与其他部门一起合作做项目，许多人都参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考评不是一个人说了算，也不是一个方面能反映的。
对员工绩效进行考评的人员，除了员工的主管外，还有很多共事的人，以及他们的下属，这就是所谓的“360度考评”。对员工的行为和目标的考评因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，就会从周围人和主管那里获得信息，如果有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求使员工能够对绩效考评有更加全面深入的认识。
北方公司认为考评有两个功能，一是看以前的工作表现和业绩，它反映一个人的能力；另一个是看这个员工以后的发展，通过考评过程可以发现员工能够提高的空间，以及现在的工作或将来应该怎么样。北方公司许多不同级别管理层的现职人员是通过考评发现的，根据考评发现员工的潜能和发展愿景，使员工有可能成为公司人才选拔的候选人。
北方公司考评的整个过程通常需要花费2个月时间，公司上下都非常认真对待考评工作，北方公司的员工认为这既是对自己负责，也是对别人负责。
请回答下列问题：
（1） 绩效管理有哪些功能？这些功能在案例中有何体现？
（2） 绩效管理和绩效考评有什么样的联系和区别？在案例中有何体现？
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1）对企业的功能：诊断、监测、导向、竞争
2）绩效管理对员工的功能：激励、规范、发展、控制、沟通。
3)绩效管理的其他功能：为人力资源的接替模型提供依据，发现员工潜能。
（2）绩效管理和绩效考评的联系与区别
1）绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统；
2）绩效考评是绩效管理的支撑点，为绩效管理的运行与实施提供前提和依据。
3）绩效考评是一套正式的结构化的制度。
4）绩效管理是一个外延比较宽泛的概念。
在北方公司的体现：北方公司的绩效目标的制定、360度考评、考评结果的沟通都属于绩效管理的范畴，而这些都是以绩效考评为支撑点的。

（12）林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是个性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。
林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创造出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据，发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，非常激动，提出了如下几点质疑：1、工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2、没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担，因为这和整个公司的团队实力有关；3、和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成绩比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公平。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……
试分析本案例中存在的问题以及如何解决？
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我们先从三者的心理分析入手：
林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满。
朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平时的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于根据系统计算出的考核结果，朱某也非常吃惊，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。
赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应该公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。
从董事长赵某的态度和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核办法后，应该予以积极的配合，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒、指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应该及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将矛盾激化，出现自己被动的局面。
所以就这个案例来说，矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的情况，董事长赵某和林某进行了交流，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作提供了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信心。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消除了，这个纠纷解决了

（13）F公司是一家生产电信产品的公司，在创业初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速，几年之后，员工由原来的十几人发展到几百人。业务收入由原来的每月10多万元发展到每月1000多万元，企业大了，人也多了，但公司领导明显感觉到，大家的工作积极性越来越低，也越来越计较报酬。
　　F公司的总经理黄先生一贯注重思考和学习，为此特地到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资，但松下幸之助提倡‘高效率、高薪资’时，却不把高效率摆在第一个努力的目标，而是借助提高薪资，来激发员工的工作意愿，以此达到高效率的目的。”黄先生想，公司发展了，确实应该考虑提高员工的待遇，这一方面是对老员工为公司辛勤工作的回报。另一方面也是吸引高素质人才加盟公司的需要。为此，F公司聘请一家知名的咨询公司为企业重新设计了一套符合公司老总要求的薪酬制度。大幅度提高了公司各类员工的薪酬水平，并对工作场所进行了全面整修，改善了各级员工劳动环境和工作条件。
新的薪酬制度推行以后，其效果立竿见影，F公司很快就吸引了一大批有才华有能力的人，所有的员工都很满意，工作十分努力，工作热情高涨，公司的精神面貌焕然一新。但这种好势头没有持续多久，员工的旧病复发，又逐渐地恢复到以前懒洋洋，慢吞吞的状态。
　　公司的高薪没有换来员工持续的高效率，公司领导陷入两难的困境，既苦痛又彷徨，问题的症结到底在哪儿呢?
请根据本案例，回答以下问题：
(1) 该公司应采取哪些措施对员工的薪酬制度进行再设计、再改进?
(2) 为了持续保持公司员工旺盛的斗志，应当采取哪些配套的激励措施?
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1) 对全部岗位进行工作分析，建立健全定编、定岗、定员和定额等各项基础工作。
2) 对各类岗位进行系统的岗位评价和分类分级，以保证薪酬对内的公平公正性。
3) 建立薪酬调查的制度，定期地进行薪酬市场调查，掌握同类企业员工薪酬水平的变动情况，以提高公司员工薪酬水平，保持公司薪酬的市场竞争力。
4) 根据公司生产经营的状况和财务实力，对各类员工的薪酬结构进行再设计，采用适合岗位性质与工作特点的工资和奖励制度。
5) 定期进行员工薪酬满意度调查，掌握员工的动态，运用多种激励方式和手段，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性。
6) 注重于员工薪酬制度相关制度的贯彻落实，提高其相互配套性和支撑性。

（2）对策:
1) 公司领导要转变观念，树立“以人为本”的经营管理思想，针对F公司的现状，其重点应当是建立以薪酬制度为基础的员工激励机制，使企业进入“高薪资、高效率、高效益”良性循环。
2) 强调外在激励的同时，更应当重视内在激励。
3) 引入适度的竞争机制。
4) 创造公平的工作环境。
5) 加大对团队绩效奖励的力度，以倡导团队的合作精神。
6) 设计适合员工需要的福利项目。
7) 在依据充分，公平公正的前提下进一步强化奖惩制度。
8) 将公司长远发展计划与员工短期目标密切结合在一起，帮助业务骨干制定职业生涯规划。

（14）Quality Stamping 责任有限公司.Quality Stamping 是一家非常成功的办公商用机器配件的制造厂。该公司是IBM主要的转包商，它由现任董事长Richard M. Jackson 创建于二十世纪60年代，Mr. Jackson辞职自己做转包商前曾在IBM做了10年的机械师，在Jackson的领导下，Quality Stamping迅速地成长并扩大其经营。历经二十世纪70年代，该公司的销售量以每年15%的速度增长，公司由开始在Mr. Jackson的车库变为拥有两座大楼，40名雇员包括10名机械师、20名机械冲压工、6名其他雇员及3名秘书。Quality Stamping从未卷入过任何雇员对人事政策不满的纠纷中，也未试图组建工会组织，员工也从未提出组建工会的愿望。该公司雇员的流动率极低，仅为5%，即每年平均两位员工。尽管如此，据对辞职人员访问的显示，大部分员工离开是基于个人原因而与公司政策无关。Quality Stamping从没有一个关于工资和薪金的计划。Mr. Jackson经常去调查同行业的可比工作率，然后提供有竞争性的工资标准作为起点，他坚信把薪金公开化是对雇员隐私的侵犯。
但是Mr. Jackson的弟弟（公司的官员）最近在《哈佛经济评论》（Harvard Business Review）上看到一篇文章，与Jackson对工资保密的逻辑背道而驰。 文章作者是全国知名的工业及组织方面的心理学家，他认为行为原则的基础就是必须将工资标准让所有雇员都知道，如果它们会对员工的业绩和表现有影响。这样，工资的保密制度将让工资标准不能扮演一个可以激励雇员的角色，在权威性的报刊上读到的管理理念，Mr. Jackson 没有考虑它对现行体制的适用性，便决定转变他的政策，将每个雇员的工资标准公开化。
他从20名机械冲压工开始实行，命令财务部总结出一份表格，列出每位雇员的编号，在职年限及小时工资率，Jackson将这份表格在上午茶的前5分钟贴到了员工休息室里，半小时后，Mr. Jackson接到了机械冲压主管的电话，看到那份工资薪金表后，雇员间开始激烈地争论。到下班的时候，20名雇员中的12名都已经离开工作岗位，参与到争论中，他们拒绝回去工作，直到他们中的一些人降低或提高薪水。另外，以Marjorie Smith为首的一群雇员还与所在城市的国际机械师联盟（IAM）联系以寻求帮助，并建议组建工会。问题：请问为什麽会出现这样的问题？请对该案例做分析。
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外部，内部和个体平等
近年来，薪资管理理论家已认识到平等绝不是个简单的概念。其中涉及到多种因素，投入的计算对于个人来说是很主观的，一个精算师在计算工作投入时可能会想到许多方面的事情.他可能注意到目前精算师在市场上供不应求，所以他应该比从事供大于求的工作的人（比如小学教师）得到更高的工资，经济学家定义雇主情愿付出的工资（劳动力需求）与雇员愿意接受的工资（劳动力供给）的组合（交点）为交换率.某人所从事职业的外部市场交换率或交换价格极为他能在工作中创造的价值.如果一个人将他的工资与外部市场普遍工资相比较那么他就是在寻求外部平等。一个员工不仅会寻求外部平等，他还可能将他的投入与其他员工相比较。
外部平等
外部平等是一个公平标准，它要求一个雇主给与雇员的报酬与该行业的市场普遍价格相一致.我们都知道医生的工资比律师高，商学教授的工资比历史学教授高，这种差异并不表示这些职业对于雇主的内在价值有何不同，而仅仅反映各职业市场供求的差异。
从纯经济学的角度来看，当劳动力需求（雇主情愿支付的最高工资水平）与劳动力供给（雇员愿意接受的最低工资水平）的交点所对应的工资等于交换率时，便实现了外部平等。
内部平等
它也是一个公平标准，对于一个公司来说，它要求雇主支付给雇员的薪酬与每种工作的相对内在价值相符.理论上讲，内部平等涉及的是一个工作对于雇主的价值，此价值可能与市场没有直接联系.后面章节中的实证研究表明内部平等和外部平等机制可独立运作，但目前我们对于内部平等的了解远不及外部平等.有人认为某工作给雇主带来的实际经济价值是内部平等的一个重要因素，另一种看法则关注劳动力本身的价值，包括员工的技术水平，努力程度和所需的培训。
个体平等
此标准要求雇主根据员工个人价值的差异而给予不同的报酬.最简单的情况，就是对于从事同种工作的员工，优秀工人应比差一些的工人得到的工资高.价值因素包括资历（为雇主工作的时间），贡献和工作业绩。
对于管理者来说，在考虑薪资目标时，极为重要的一点就是要使内部，外部，个体平等三者保持独立.因为，首先，在薪资实践中，它们各自体现了不同的目标.这三种平等都有复杂的，而又各不相同的特征和因素。外部平等主要涉及到供求相互作用的外部经济现象，而内部平等则更多涉及到工作本身的各种因素-责任感，教育，技能，努力程度和工作条件等。在多数情况下，这些因素与外部市场条件没有明显联系，内部因素与外部因素也会相互冲突，这时，管理者就应该在内外部平等间努力寻求一个折衷方案。
外部，内部和个体平等要作为独立的目标分别考虑，还因为管理层是否能做到这一点会对员工产生很大的影响。相对于整个行业，一个员工的工资可能已经很高了，但他或她也许仍感到不满意，因为报酬不足以反映他的工作对于雇主的内在价值.或者，一员工可能觉得工资已实现了内部平等，但因为此工资不能充分体现他与其他员工的价值差异，他也会感到不满意。

（15）通达公司员工的绩效管理
通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视。人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定出了《中层干部考评办法》。在每年年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人来说，很难从主管处获得对自己业绩优劣评估的反馈，只是到了年度奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的排序。
请回答下列问题:（1）绩效管理在人力资源管理中有何作用？这些作用在通过公司是否有所体现？（2）通过公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
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（1）绩效管理有助于发现员工绩效的缺点和不足，为员工的培训和开发提供依据；
（2）考评的结果能够公平合理地确定员工的薪酬，为调整工资以及确定奖金提供依据；
（3）绩效管理是员工工作岗位调配决策的重要前提和依据；
（4）绩效管理还可以作为人员提升和晋级的依据。
绩效管理的上述作用，从考评的内容、考评结果的应用上，在通达公司中都或多或少地有所体现。
2、通达公司绩效管理存在的问题
（1）考评的目的不清晰，或非常狭窄：只是为了确定奖金，需要进一步明确公司构建绩效考评制度的基本目的和总目标。
（2）考评指标的确定缺乏科学性：从考评指标的内容、绩效目标的制定过程可见一斑。
（3）考评的周期不当；对业务人员的绩效考评周期要短一些，有助于发现问题；对管理人员来说，其能力素质以及工作效果的考评，周期应当相对长一些，如按季度进行。不能将两者考评周期都统一在一年上；全年的月度、季度考评应与年终考评有效地结合在一起。
（4）考评小组对考评的理解可能有失偏颇；考评小组由高层领导与相关的职能部门人员组成，他们对员工的工作缺乏了解，使考评的准确性和可靠性程度降低。例如建立360度的考评体系可能效果会更好一些。
（5）考评不到位，与其他的工作环节衔接不紧密。公司高层领导应当高度重视员工的绩效考评工作，要做到“四有”：有制度、有落实、有监督和检查、有反馈和指导。

（16）新星公司是一家小型公司。创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下问题：
（1）在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
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(2)
一、目标
通过采用自我评价和直接上级评价相结合的方式，对管理人员的工作产出、工作态度、管理职责的履行等方面进行综合评价，并在薪酬激励、培训开发等人事制度上加以体现，进而强调管理人员的竞争意识，促进他们不断地提高自身的专业素质和综合管理的能力。
？二、考评者与被考评者
在本绩效考评方案中，考评者为公司的总经理；被考评者为公司各职能部门、业务部门的负责经理。考评者在考评实施前要与被考评者共同设立考评者的绩效目标；被考评者有权了解绩效管理的规则、程序和方法，有权知晓考核结果，并对不公正的绩效考核结果进行申诉。
三、绩效管理内容及考评日期
管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效。任务绩效与管理人员的职责相关，是考核期内所在部门的整体绩效水平；管理绩效与管理人员的管理过程直接相关，涉及到工作责任心、团队合作、客户服务等方面。绩效内容不同，考评的周期与日期也不同：对于任务绩效实行季度考评，在每年的3、6、9、12月的前5天内进行；对于管理绩效实行年度考评，在每年1月份前5天进行。
四、考核指标（表略）？
五、季度绩效管理实施及结果？
任务绩效即为被考评者所在部门季度绩效水平的综合。季度综合绩效水平＝所在部门季度绩效，与薪酬挂钩的总体绩效水平＝公司季度绩效1/4＋季度综合绩效水平3/4？
六、年度绩效管理实施及结果应用？
年度绩效管理是对管理人员在考核年度内的工作产出、工作表现、管理水平等方面进行的综合评价。？任务绩效即为所在部门年度综合绩效水平。？年度综合绩效水平＝所在部门年度绩效1/4＋管理绩效3/4。与薪酬挂钩的总体绩效水平＝公司年度绩效1/4＋年度综合绩效水平3/4？。

（17）李强打开公司发给他的《劳动合同续订意向书》，见上面写道：“公司与你之间的劳动合同将于下月底期限届满。公司希望与你再续订为期3年的劳动合同，不知你意下如何？请慎重考虑后，告知人事部。”
李强作为某中外合资企业的华东区销售经理，年轻有为，工作能力极强，其个人的销售额占华东区销售收入的50％，因此，公司领导对他十分赏识，很希望与李强续订劳动合同。可是，李强由于另一公司已经向他发出正式邀请，因此不想继续续约。于是李强拨通了公司人事经理的电话：“非常感谢公司对我的好意，但我已决定不与公司再续劳动合同了，请在我合同到期之前，为我办理离职手续。”人事经理一听，李强的口气很坚决，也就没说挽留的话，立即安排有关人员，开始为李强办理工作交接。
总经理要求李强在走之前的最后一个月，将他的销售客户中对公司尚有欠款的厂家列出清单，并尽可能再去催要,争取收回这些欠款。根据总经理这一要求，李强经过30多天的努力，收回了大部分欠款，只有一笔2.5万元的欠款没有收回，原因是：这笔欠款来自是山东省济宁市的一个企业，该企业的营业场所已经搬迁，李强在济宁反复寻找，也没找到这个企业的新地址。无奈之下李强只好回来，将该企业的欠款情况及相关证据交给了公司总经理，同时建议，以后可以派人再去寻找并催要欠款。总经理听完李强的汇报，说道：“因为是你向这家企业销售了产品，但最终却没把货款收回来，公司准备扣发你最后一个月的工资”。
李强解释说：“可我是因为劳动合同到期终止，不在公司继续工作了，才无法继续做这个收款工作，而且，我已经将详细的资料提供给公司，公司完全可以让其他人接替我的工作。”“但是从现在的情况看，将来找到这家企业并收回2.5万元欠款是将来的事情。收不回这笔欠款，就是公司的损失，而这个损失，就应该由你来赔偿。所以公司决定扣发你这月的工资。你不要觉得委屈，其实，只扣你一个月工资，没让你赔款，已经是便宜你了。”李强离开公司那天，公司果然扣发了他的当月工资。
问题：你认为该公司扣发李强公司的作为做法妥当吗？为什么？
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2、原因
（1）工资是劳动者通过劳动而依法获得的劳动报酬，企业不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。凡是需要停发或扣发劳动者工资时，都必须有可靠的法律依据才行。否则，就是对劳动者工资权益的侵犯，就应承担违法责任。
（2）市场上大部分产品都是供大于求，总体上说是买方市场。对于生产型企业来说，销售自己的产品因此成了一大难题。为了促销，许多企业采取了先发货，后收款的办法。本案中的公司，就是采取了这种办法，因此，才出现了李强在离开公司之前，尚有他销出的产品未收回货款的现象。显然，这主要是公司经营策略造成的后果，不应由李强一人单独来承担责任。
（3）李强与公司的劳动合同到期自然终止，李强在离职前尽职尽责的完成了追款的工作。
（4）综上，可以看出，公司以李强造成了2.5万元的损失为理由，来扣发他的当月工资，既没有事实依据，也没有法律依据。完全是一种侵犯李强合法权益的行为。

（18）A公司是一家上市公司的控股子公司，是一个有成长性的高新技术行业，但随着公司的生产能力的不断扩大，原来的管理制度明显的跟不上企业的发展需求，表现在：迫于部门利益和个人利益冲突，现行绩效考核办法往往频繁调整，然而员工积极性并无明显改善，抱怨之声依然不绝于耳。可是，拿出一个能为各方所接受的、公正的绩效考核办法又令企业管理层大伤脑筋，人才流失，难以吸引、留住优秀人才。
请问：（1）该公司考核制度存在什么弊端？（2）你打算如何进行改进？
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1）绩效考核办法过于粗旷，绩效考核结果的处理非程序化，缺乏有效的申诉机制
2）绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化，人才的选拔和任免主观偏好较大。
3）缺乏系统的人才晋升通道，内部晋升通道设计与执行不合理，薪酬分配缺乏合理的业绩依据，薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。
4）对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制，绩效考核指标的 制定未加具体分析，员工行为偏离企业总体目标，缺乏有效的导向和制约纠偏机制。
（2）改进：
1）组织再造，建立一套系统的组织结构体系，
2）明确部门职责，岗位责任，制定岗位说明书，在此基础上，建立一套有效的绩效考核体系，实现绩效考核制度公正、公开、公平，
3）建立申诉机制，修正绩效考核体系偏差，促进沟通和理解。
4）制定人才培训计划，人力资源管理流程再造（招聘、选拔、任命、激励），制定员工发展计划，培育员工的使命感和归属感，
5） 建立以绩效考核结果为基础的薪酬分配体系和人才晋升通道。

论述题：
（1）概述企业各类人员薪酬分配的难点。
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（2）论述组织职业生涯管理的原则。
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（3）试述员工招聘的含义及原则。
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因事择人的原则、能级对应的原则、德才兼备的原则、用人所长的原则、“宁缺勿滥”原则。

（4）论述企业薪酬制度的设计程序 。
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（5）试论述个体职业生涯发展的因素影响。
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（6）论述能力薪酬体系的建立的步骤。
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（7）试述员工培训与开发的工作流程。
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（1）培训需求分析
培训需求分析，是指在规划与设计每一项培训活动之前，由组织的相关人员采用各种方法与技术，对组织、工作及人员三者的相关情况进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及如何培训的一种活动。培训需求分析是确定培训目标、制订培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，它是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。那么，培训需求分析涉及哪些主要工作以及如何进行培训需求分析，这些内容将在本章第二节详细阐述。
（2）培训计划制订
培训计划是培训需求分析的结果。明确了培训需求以后，就可确定培训目标，制订具体的培训计划了。可以说，培训计划就是在培训需求分析基础上对培训目标的具体化与可操作化。培训计划包括哪些主要内容以及如何制订培训计划，这些内容将在本章第三节详细阐述。（3）培训组织实施
组织实施培训就是要以既定的培训计划为蓝图，具体落实培训计划中规定的相关工作，扎扎实实地组织开展各项培训活动，保质保量地按时完成培训计划，力争有效达成已确立的培训目标。关于组织实施培训的具体内容也将在本章第三节阐述。
（4）培训效果评估
培训效果评估是一个完整的培训工作流程的最后环节，它既是对整个培训活动实施成效的评价与总结，同时评估结果又是以后培训活动的重要输入，为下一个培训活动确定培训需求提供了重要信息。培训效果评估就是要通过不同测量工具和方法来评价培训目标的达成度，并据此判断培训的有效性以作为未来举办类似培训活动时的参考。培训效果评估的详细内容将在本章第四节讲述。

（8）论述绩效管理过程中的关键环节。
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（9）试论述绩效评估的误差及改进 。
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（10）论述薪酬制度设计的原则。
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（11）论述管理人员开发的流程。
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在进行管理人员开发的首要步骤是要明确管理者的更替需要，就组织整体战略、发展目标、人力资源需求结构与规模、企业效率等进行的分析，进而明确企业是应该招聘新员工还是提拔老员工。
（2）确定培训需求： 高层、中层、基层。
培训需求是进行培训的前提，只有先确定的组织在员工培训的需求，才能有的放矢地进行有针对性的培训。培训需求是通过培训需求分析确定的。所谓需求培训需要分析，就是在规划与实施每项培训活动之前，由培训部门、主管人员或工作人员对组织的任务及其成员的知识、技能等进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训以及培训内容的一种活动或过程，它既是确定培训目标、制定和实施培训方案的前提，也是进行培训成果评价的基础。
（3）开展培训计划。培训方案的实施是整个培训活动的关键环节。目前各类组织根据规模不同，有的设有专门的培训机构或培训中心、培训学校甚至大学等，而小型组织一般不设专门的培训机构，培训时往往临时组建培训机构。现在企业越来越倾向于与高等学校、科研院所或咨询服务机构联合组织培训工作。不论采用哪种方式，有一个专门或临时的培训机构是组织培训工作的重要前提。
（4）培训效果评估。培训效果评价是整个培训系统工程的最后一个环节。所谓培训效果，就是指在培训过程中受训者所获得的知识与技能状况、态度改变程度、工作效率与绩效的提高程度及组织绩效的改进程度。一般地说，培训效果可能三种情况：一是积极的，这时工作绩效提到提高；二是消极的，这时工作绩效得到恶化；三是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显影响，这种情况下的损失是培训的直接成本和机会成本。

（12）试论述职业生涯发展周期。
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（13）论述薪酬体系的基本构成。
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（14）论述实施弹性福利计划的注意事项。
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（15）论述岗位分类分级的基本要求。
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（16）概述员工持股计划。
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（17）论述绩效管理与其他人力资源管职能的关系。
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（18）论述能力薪酬体系的构成。
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（19）论述福利方案的设计。
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（20）试论述绩效指标的设计原则
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（21）论述职业生涯的组织职业生涯的阶段管理。
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（22）试述霍兰德的职业性向理论。
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（23）论述集体谈判的原则。
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（24）论述集体协议与劳动合同的区别。
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简答题：
（1）简述宽带薪酬的设计程序。
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（2）简述弹性福利计划的类型。
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（3）简述帕森斯职业——人匹配理论。
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（4）简述薪酬市场调查的目的。
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（5）简述柯克帕特里克（Kirkpatrick）评估模型。
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（6）简要阐述人力资源的含义及其构成。
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人力资源具有质的规定性和量的规定性，它由数量和质量两个方面的内容构成。人力资源数量反映着人力资源的量的特性，指一个国家或地区具有劳动能力、从事社会劳动的人口的总和。
人力资源的质量是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平以及劳动者的劳动态度。它一般用劳动者的体质水平、文化水平、专业技术水平、劳动者的积极性来衡量。

（7）简述企业内部人力资源短缺和剩余时的管理决策分别有什么？
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（8）职位分析的主要方法有哪些？
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（9）简述工作岗位横向分类的步骤与方法。
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（10）试论述绩效评估中的近因效应以及如何改进。
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（11）简述激励性薪酬目的。
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（12）简述薪酬市场调查的方式。
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（13）简述绩效考核结果在员工薪酬调整方面的应用。
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（14）简述考核方式与方法的分类。
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（15）试论述绩效评估中的后继效应以及如何改进。
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（16）简述平衡记分卡的内容与特点。
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（17）简述培训效果评估的信度与效度 。
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（18）简述职业生涯的基本内容。
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（19）简述绩效考核结果在员工培训发展方面的应用。
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（20）人力资源需求的预测方法有哪些？
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（21）如何确定薪酬水平线？
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（22）简述集体谈判的意义。
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（23）简述职业生涯的三方管理。
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（24）简述绩效面谈的程序。
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（25）简述激励薪酬和绩效薪酬的不同之处。
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（26）简述福利的特点与作用。
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（27）简述人力资源规划的含义及作用。
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(2)人力资源规划的作用。第一，有助于确保企业对人力资源的需求。第二，有利于人力资源管理活动的有序化。第三，有助于实现企业内部人力资源的合理配置。第四，有利于满足企业员工的需求及调动成员的积极性与创造性。第五，有利于控制人力资源成本。

（28）试论述绩效评估中的个人偏见以及如何改进。
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（29）简述绩效管理过程指导的关键环节。
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（30）分析当企业内部人力资源供不应求时可以采取的政策和措施。
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（31）简述过程指导的方法。
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（32）简述劳动合同的特征。
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（33）简述管理人员开发的含义。
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（34）简述工作分析在人力资源管理中的作用
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（35）简述员工甄选的方法与技术。
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（36）如何进行培训需求分析？
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（1）组织分析。对组织中的资源、战略、结构等进行梳理。（2）任务分析：是指对工作任务进行详细研究以确定工作中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。（3）人员分析：主要适用于决定现职员工的培训需求。所谓人员分析或绩效分析，就是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来加以纠正。

（37）“骏马能历险，力田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。”这些诗句对我们的选才用才工作有何启示？
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（38）简述股票期权的区别。
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（39）试论述绩效评估中的自我中心效应以及如何改进。
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（40）简述薪酬制度设计的影响因素
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（41）简述霍兰德教授提出的职业性向模型。
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（42）简述股票期权赠与计划的实施。
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（43）简述薪酬市场调查的作用。
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（44）简述职业锚的概念、作用与类型。
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（45）试简述绩效评估中的分布误差以及如何改进。
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（46）简述社会保险制度包含的内容。
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（47）简述福利的分类。
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（48）简述薪酬水平策略的选择。
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（49）简述工作岗位纵向分级的步骤与方法。
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（50）简述人员培训的重要意义。
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（51）企业内部与外部人力资源供给预测方法有哪些？
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（52）简述薪酬的结构及其类型。
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名词解释：
（1）职门
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（2）劳动法律事实
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（3）职组
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（4）人力资源供给预测
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（5）工作分析
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（6）岗级
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（7）劳动合同
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（8）员工甄选
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（9）职系
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（10）人力资源开发
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（11）劳动关系
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（12）结构化面试
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（13）岗等
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（14）集体协议
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