天津大学《管理学(主干课程)》期末考试必备题集

奥鹏期末考核

90119–天津大学《管理学(主干课程)》奥鹏期末考试题库合集

单选题：
（1）一起构成推动现代社会经济发展的“两个车轮”分别是：（ ）
A.科学和技术
B.先进的科学和先进的技术
C.先进的管理和先进的技术
D.先进的管理和先进的科学技术
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（2）科学管理兴起于哪一个阶段？（ ）
A.19世纪末20世纪初
B.19世纪90年代
C.20世纪初
D.19世纪70年代
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（3）有“科学管理理论之父”称号的古典管理学家是：（ ）。
A.法约尔
B.泰勒
C.韦伯
D.梅奥
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（4）俗话说：“一山难容二虎”。从管理的角度看，对这句话的如下解释，你认为哪一种最恰当？（ ）
A.在领导班子中如果有多个固执己见的人物最终会降低管理效率
B.对于需要高度集权管理的组织不能允许有多个直线领导核心
C.一个组织中的能人太多必然会造成内耗增加从而导致效率下降
D.组织中不能允许存在两种以上的观点，否则易造成管理混乱
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（5）如果职工A投入两个单位，获得了3个单位的结果，职工B投入3个单位，获得了5个单位的结果，则对A来说，他认为B处于以下何种位置？（ ）
A.报酬偏高
B.报酬偏低
C.公平合理
D.不公平
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（6）（ ）的目的是检验管理其它职能在实际发挥作用时是否得当。
A.计划
B.组织
C.控制
D.协调
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（7）马克斯韦伯的主要贡献是什么？（ ）
A.提出了理想的行政组织体系
B.提出了集权与分权的概念
C.提出了工资定额与标准化
D.提出了社会协作系统
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（8）有“组织理论之父”称号的古典管理学家是：（ ）。
A.法约尔
B.泰罗
C.韦伯
D.梅奥
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（9）美国管理学家、机械工程师甘特创造的“甘特图”主要用途是什么？（ ）
A.制定进度计划
B.制定工作定额
C.加强财务管理
D.进行作业研究
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（10）路径——目标理论是以（ ）为依据的。
A.马斯洛的需要层次理论
B.双因素理论
C.期望理论
D.领导特质理论
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（11）以下哪项不是人力资源管理应该达到的目标：（ ）
A.用人得当，即事得其人，避免员工的流动率
B.使员工努力工作
C.保障工作环境的安全，遵守国家的法律和法规
D.使企业内部的员工都得到平等的待遇，避免员工的抱怨等等
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（12）下列因素中，哪个不属于企业在确定企业目标时所需要考虑的环境因素？（ ）
A.宏观经济气候
B.省、市领导班子的确定
C.人口统计因素
D.国民消费水平
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（13）管理人员存在“有限的理性”和“满意准则”是以下哪一学派的主要观点？（ ）。
A.系统管理学派
B.决策理论学派
C.管理科学学派
D.行为科学学派
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（14）在企业中,,很多人对总经理的秘书总是敬畏三分,甚至有些中层管理人员还会买点礼品送给他。你认为最可能的原因是（ ）
A.她的个人魅力
B.总经理赋予她较大的权力
C.她比一般人更有机会接近总经理
D.她和中层接近较多，给过他们很多帮助
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（15）针对欧美国家对我国纺织品的配额限制，某公司决定在北非投资设立子公司，这种决策属于（ ）
A.管理决策
B.战略决策
C.业务决策
D.程序化决策
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（16）在管理决策中，许多管理人员认为只要选取满意的方案即可，而无须刻意追求最优的方案。对于这种观点，你认为以下哪种解释最有说服力？（ ）
A.现实中不存在所谓的最优方案，所以选中的都只是满意方案
B.现实管理决策中常常由于时间太紧而来不及寻找最优方案
C.由于管理者对什么是最优决策无法达成共识，只有退而求其次
D.刻意追求最优方案，常常会由于代价太高而最终得不偿失
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（17）人力资源管理的内容中包括选人、育人、用人、留人。其中理解正确的是：（ ）
A.不论被选者的具体情况，一切信息都要收集，要多多益善，增大挑选余地
B.人才的培养要选学历最高的，经历最丰富的，以最大限度的满足企业的需求
C.做到将合适的人、在合适的时候，安置到合理的位置
D.相对于工资报酬，企业环境对于人力资源管理不是很重要
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（18）管理职能理论强调（ )
A.管理是让别人同自己一起去实现既定目标的过程
B.管理的核心是提高劳动生产率
C.在管理中要重视人的因素
D.要建立正式的、非人格化的组织体系
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（19）计划制定中的滚动计划法是动态的和灵活的，它的主要特点是（ ）
A.按前期计划执行情况和内外环境变化，定期修订已有计划
B.不断逐期向前推移，使短、中期考虑有机结合
C.按近细远粗的原则来制定，避免对不确定性远期的过早过死安排
D.以上三方面都是
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（20）计划是控制的（ ）
A.纽带
B.保证
C.前提
D.展开
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（21）我国五年发展计划属于（ ）
A.非程序性决策
B.战略决策
C.战术决策
D.确定型决策
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（22）组织的职能是（ ）
A.制定标准
B.衡量绩效
C.配备资源
D.采取管理行动
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（23）广义的讲，目标管理可以定义为（ ）
A.评价工具
B.激励手段
C.综合管理系统
D.计划与控制手段
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（24）组织是管理的重要职能，组织结构与很多因素有关，下述说法你认为（ ）最有问题。
A.主管人员有较强的工作能力，管理幅度可以放宽
B.组织中一个下级只能服从一个上级的领导
C.规模越大，经营管理越复杂越困难，越应将单位划小，实行分权管理
D.如果一个组织很容易获得信息，迅速正确地做出决策，并能很快地送到各个部门，则可采用较为分权的形式
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（25）下面理解哪一项是错误的（ ）
A.在人力资源管理中认为，企业总有无用之人，所以我们应该随时考核，淘汰
B.每个人都有长处和短处，应该使其在企业中扬长避短
C.如果人力资源管理做得好，则企业没有无用之人，只有没有用好之人
D.人力资源的作用是使每个人的行为都为组织的目标服务
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（26）下述管理工作中，哪一种对外部环境的依赖性最强：（ ）
A.制订战略计划
B.选拔一个销售经理
C.组建新的公司领导班子
D.确定对经理人员的考核指标
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（27）制定计划的前提是确立目标，因此目标也是衡量绩效的（ ）
A.标准
B.过程
C.原则
D.基础
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（28）王力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互
冲突的命令。以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？（ ）
A.该公司在组织设计上采取了职能型结构
B.该公司在组织运作中出现了越级指挥问题
C.该公司的组织层次设计过多
D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则
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（29）目标管理的一个主要优点是（ ）
A.减少了书面工作
B.为组织制定了目标
C.为产品组合制定了目标
D.把目标的制定和个人的激励联系起来
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（30）通过（ ）实现资源利用的最大化，成本的最小化
A.管理
B.组织
C.战略计划
D.激励
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（31）依情境理论，下列应采取参与型的领导风格的是（ ）。
A.下属既无能力又不情愿
B.下属无能力但是有很大的积极性
C.下属有能力但是不愿意干领导分配的工作
D.下属既有能力又对分配的工作很有积极性
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（32）从发生的时间顺序看，下列四种管理职能的排列方式，哪一种更符合逻辑？（ ）
A.计划、控制、组织、领导
B.计划、领导、组织、控制
C.计划、组织、控制、领导
D.计划、组织、领导、控制
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（33）泰罗对管理理论的最大贡献是：（ ）
A.创建了管理理论
B.进行了动作研究
C.提出了科学管理理论，是管理双方的一次思想革命
D.使美国的工厂生产效率大幅度上升
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（34）通过霍桑试验，梅奥阐述了以下哪种观点？（ ）
A.行为科学学派
B.社会技术系统学派
C.人际关系学说
D.系统管理学派
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（35）通过市场调查发现，保健品市场的兴起是由于人们观念变化引起的,这一因素属于外部环境因素中的（ ）
A.经济因素
B.技术因素
C.社会因素
D.政治因素
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（36）依路径-目标理论，下列说法中正确的是（ ）
A.当任务不明或压力过大时，成就导向型领导导致了更高的满意度
B.当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和满意度
C.对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为好的领导
D.组织中的正式权力关系越明确化，领导者越应表现出控制型行为
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（37）激励过程即（ ）
A.需要—动机—行为—绩效
B.绩效—行为—动机—需要
C.动机—行为—绩效—需要
D.行为—绩效—动机—需要
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（38）市场调研，可行性分析属于（ ）
A.同期控制
B.前馈控制
C.反馈控制
D.纠正性控制
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（39）预算在管理活动中起着不可替代的作用，具体说预算是（ ）
A.计划工具
B.控制手段
C.计划工具和控制手段
D.组织领导的前提
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（40）决策树决策法是（ ）
A.期望值决策法的一种形式
B.主观决策的一种方法
C.线性规划法的一种形式
D.定性决策的一种方法
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（41）计划职能的核心内容是：（ ）
A.预测
B.确定目标
C.决策
D.编制计划
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（42）计划制订过程通常包括：（1）预算数字化；（2）评估备选方案；（3）拟定辅助计划；（4）确定前提条件；（5）确定目标等。你认为（ ）是正确的计划步骤
A.（5）（3）（1）（4）（2）
B.（5）（4）（2）（3）（1）
C.（4）（3）（2）（1）（5）
D.（2）（3）（5）（1）（4）
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（43）计划工作的起点是（ ）
A.确定计划工作的假定条件，并加以宣传
B.预测执行计划时的环境
C.设计各种可供选择的备选方案
D.对将来可能出现的机会加以估计
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（44）在行动或工作之前预先拟订组织目标和行动方案是管理的（ ）
A.计划职能
B.组织职能
C.领导职能
D.控制职能
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（45）科学管理的基础（ ）
A.职能原理
B.例外原理
C.时间研究
D.差别计件工资制
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（46）美国管理大师彼得德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技巧和能力，而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。这句话说明：（ ）
A.有效的管理者应该既掌握管理理论，又具备管理技巧与管理工具的运用能力
B.是否掌握管理理论对管理者工作的有效性来说无足轻重
C.只要理解管理理论，就能成为一名有效的管理者
D.有效的管理者应该注重管理技术与工具的运用能力，而不必注意管理理论。
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（47）下列那一项没有正确描述现代绩效管理：（ ）
A.人事管理的一个环节
B.不间断反馈调整
C.以充分发挥潜能，最大绩效为目标
D.提高绩效，有职业规划
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（48）马斯洛认为每个人都有五个层次的需要，依次是（ ）
A.安全—生理—尊重—社交—自我实现
B.生理—安全—社交—尊重—自我实现
C.自我实现—尊重—社交—安全—生理
D.社交—尊重—自我实现—安全—生理
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（49）赫茨伯格认为，下列因素中不属于激励因素的是（ ）
A.期望
B.成就感
C.责任感
D.人际关系
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（50）有领袖魅力的领导者的关键特点中不包括如下的哪一点（ ）
A.过分的自信
B.坚定的信念
C.环境敏感性
D.远见
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案例分析：
（1）案例一：
联想集团的多跑道、多层次激励机制
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于80年代第一代联想人公司中要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的：那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。
股票期权模式是国际上一种经典期权模式，其内容要点是：公司经股东大会同意，将预留的己发行未公开上市的普通股股票认股权作为“一揽子”报酬中的一部分，以事先确定的某一期权价格有条件地无偿授予或奖励给公司高层管理人员和技术骨干，股票期权的享有者可在规定的时期内做出行权、兑现等选择。设计和实施股票期权模式，要求公司必须是公众上市公司，有合理合法的、可资实施股票期权的股票来源，并要求具有一个股价能基本反映股票内在价值、运作比较规范、秩序良好的资本市场载体。己成功在香港上市的联想集团和方正科技等，目前实行的就是股票期权激励模式。
联想集团建立起一切以创造价值为核心的人力资源管理理念。人在工作中创造价值构成了企业人力资源管理的核心内容；人是最根本的核心竞争力。因此人力资源管理紧紧围绕全力创造价值、科学评价价值、合理分配价值，构建起闭合循环的价值幢。它有明确的对企业价值创造过程中的价值贡献度，不同部门与职位对企业的价值贡献度是不同的，并对此做出明确的界定；建立了一套适应自身特点的职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同职位的职责和价值贡献度：同时，为充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，使员工持续地提高工作效率，坚持以人为本的原则，吸引人、留住人、培养人、用好人，为员工创造发展空间，提升员工价值，建立了一套规范的绩效考核体系，它包括绩效计划的制定、组织氛围的改善、员工素质的提高、任职资格体系的形成、管理风格的改善，以及沟通和培训教育体系的建设。通过实施绩效评价，一方面是对员工前一段工作及其贡献的承认，另一方面为价值分配提供客观依据使员工的绩效与回报建立有机的联系。
问题：根据所给材料，请分析联想集团的激励的特点。
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2. 激励手段的多样性是激励有效保障。业绩突出的下级的酬金可以高于上司，高层管理者与技术骨干享有公司股票期权，这就为员工的自我价值实现开辟了广阔的空间，把自己的利益和公司的发展融为一体。
3. 人是公司最宝贵的资源，人力资源管理是公司决策中的重中之重。联想集团的“以创造价值为核心的人力资源管理理念”体现了“以人为本”的管理思想。吸引人、留住人、培养人、用好人这是公司管理成功之道。
4. 激励是一个开放的系统，这是联想集团的一个宝贵认识。时代、环境、市场、员工都是在不断变化的，一种激励方式的作用是有限的，更没有在任何情况下永远有效的激励方式，管理者的责任就是不断创造新的激励方式。
度，不同部门与职位对企业的价值贡献度是不同的，并对此做出明确的界定；建立了一套适应自身特点的职位描述和职位评价体系，以制度的方式确定不同职位的职责和价值贡献度：同时，为充分发挥和挖掘员工的能力与潜力，使员工持续地提高工作效率，坚持以人为本的原则，吸引人、留住人、培养人、用好人，为员工创造发展空间，提升员工价值，建立了一套规范的绩效考核体系，它包括绩效计划的制定、组织氛围的改善、员工素质的提高、任职资格体系的形成、管理风格的改善，以及沟通和培训教育体系的建设。通过实施绩效评价，一方面是对员工前一段工作及其贡献的承认，另一方面为价值分配提供客观依据使员工的绩效与回报建立有机的联系。

（2）案例二：
消费者需要的个人电脑
总部位于休斯敦的康柏电脑公司的创建人之一——罗德 凯宁1982-1991年一直担任该公司的CEO。凯宁创建康柏公司的设想源于他对电脑工业的感悟。他认为公司最大的优势在于满足个人电脑用户的需求。20世纪80年代，这些用户多是些大的商业企业。凯宁相信商业用户需要的是高质量的、功能强大的个人电脑和卓越的售后服务，他还相信商业用户愿意为提供这样服务的公司出高价。凯宁于是决心创建一个这样的公司。
为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研制领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。康柏公司是如此富有创新精神，1985年其安装了因特尔386芯片的个人电脑在以提前6个月的速度击败了IBM，把其他公司则甩得更远。凯宁组织发展了一个由3000家授权经销商组成的销售网络来销售康柏电脑。但是，由于康柏公司的电脑售价远高于其他IBM兼容机，非商业用户没有几个能够买得起。
凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁观察力已经落伍了。例如，虹志公司（AST）、网路2000（Gateway 2000）、戴尔电脑等新的竞争者，已经在生产低价的IBM兼容电脑了。在康柏公司依然通过销售商全价销售其价格昂贵的个人电脑的同时，戴尔公司和网路2000公司已经开始通过电话订购进行直销了。这一分销策略将所需相关服务最小化，使得戴尔公司和网路公司能够把成本和售价控制得很低。并且，虹志公司、戴尔公司和网路2000公司均是利用已有的技术和资源。他们绝大部分零部件都是从其他公司采购的，他们的工作只是将这些零件组装成电脑。所以，他们的成本低于康柏公司，因为后者在自己所使用零部件的研发方面投入了大量的资金。上述各种因素综合起来，使得康柏公司的竞争对手能够以比康柏低30%-40%的价格，销售同样规格的电脑。
同时，消费者的消费倾向也发生了变化。小企业、个人用户和大公司都在大量购买个人电脑，而决定他们购买的因素是价格而不是服务。消费者们开始购买新的低成本电脑厂商所生产的价格最低的个人电脑，康柏公司的销售额和利润额也因此大幅下降。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。继任的CEO是埃克哈德 法伊弗（Eckhard Pfeiffer），原康柏高层管理人员。
法伊弗对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。他认为，电脑的主要用户是小企业和家庭，而不是大公司。法伊弗认为，绝大多数新竞争者都能够满足消费者对功能、质量、技术的要求，在这种情况下，康柏公司已没有理由再维持其高价格。与凯宁相反，法伊弗降低了康柏电脑的价格——而不是功能和质量——作为竞争的主要基础。他还认为，消费者已不需要并且支付不起公司一直坚持的经销商所提供的服务和技术支持。
基于其对电脑产业环境变化的认识和把握，法伊弗将公司的销售努力方向由大公司转向所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑成本。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50%。他对电脑产业环境的分析把握很快得到了回报：1991-1993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。
因为对电脑行业环境有着极为不同的认识，凯宁和法伊弗采取了不同的行为活动，并且带来了不同的结果。所有管理者要直面组织环境中的各种力量，为了企业的生存发展，他们必须对这些力量做出迅速、适当的反应。外部环境复杂而且处于不断变化之中，充满了不确定性，难以预测。管理者必须将其企业准确定位，从而高效率、高效益地应对环境的新发展。凯宁认为没有必要对公司所处环境发生的变化做出反应，因此丢掉了工作。而法伊弗对公司所处环境的变化有着不同的理解和认识，并采取了相应的行动，因此能够一直留在CEO的位置上，康柏公司的迅速发展也因此得以保持。
问题：1. 凯宁为什么被炒了鱿鱼？
2. 面对电脑行业的变化，凯宁和法伊弗的反应有何不同？
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1. 不能根据市场的变化生产客户需要的产品。
2. 对外部环境的变化认识不同。

（3）案例三：
高峰科技智能有限公司
高峰科技智能有限公司是一家生产电力自动化仪器仪表的公司。公司职工虽然只有400多人，但产品种类十分广泛，从普通的民用电度表到工业电网继电保护器。公司近年的各项经营指标都相当令人满意，销售额近三年持续增长，平均增长率达185%，净利润的三年平均增长率则达到120%。
公司创始人满军宁是一位有相当造诣的电力控制仪器工程专家，他曾在一家大型国有企业任总工程师近15年，后因该国企经营困难，满工主动辞职，在几乎一无所有的情况下创办了高峰科技智能有限公司，并亲任总经理。满总根据其经验，认为高峰公司要想立足市场，赢得竞争，关键是要加大新产品开发的力度和效率。原因很简单，随着我国国民经济的发展，电力事业可以说日新月异，无论是新建电网，如农村网，还是老网改造，还是城镇居民的用电方式变化，都使得与用电有关的元器件。仪器仪表的更新换代，以前所未有的速度进行。满总原来所在的国企就是因为新产品总出不来或过不了关，老产品又卖不掉而陷入困境的。为保证新产品的开发力度，满总几乎倾注了他的全部精力，并逐步理清了两条基本思路：一方面，充分利用高校、科研机构的研究力量搞开发；另一方面，打服务牌，也就是不仅力求使产品能跟得上用户需求的发展，同时靠售后服务赢得用户信赖，特别是赢得各地供电局、发电厂等大型工业用户的信任和好感。事实上，高峰公司已越来越像一个研究生产型的企业组织，仅在1999年度，高峰公司就推出了3个大类，16个系列的新产品或改进产品，派出研究人员或技术人员500多人次到用户单位帮助安装调试产品或配合用户一起进行技术改造。
高峰公司的这一策略取得了显著的市场回报，但满总并未感到有多轻松，他开始感受到运作这样的公司在管理方面面临的越来越大的压力。首先，随着外聘研究人员（其中不乏各类技术专家）的增多，协调他们的工作越来越复杂。以前，公司以项目招标方式外聘的专家学者人数不多，而且大部分都是满总认识或熟悉的人，双方在信任的基础上建立分工合作。报酬费用等方面都不需要花大多精力来讨论磋商。现在不同了，不仅外聘人员增多，专业范围也随之扩大，不认识的人比例大大增加，组织协调工作难度也大为增加。
其次，公司的生产组织难度也大为增加。由于品种增多，而且常常都是单件，使得整个生产（包括原材料、协作件选购，工艺准备，加工，安装，调试等等）经常出现混乱，从而使得工作质量大为降低，甚至还出现一些员工根本就不知道该怎么样完成任务的情况。满总为此经常紧急安排培训，为相关人员讲课、辅导，帮助他们解决工作中的困难。他为此大为感叹：“我不仅要救水（解决研发问题），还要救火（解决生产问题）。”第三，当满总意识到高峰公司的管理将成为发展瓶颈时，他也开始花时间思考管理问题，并接触一些先进的管理思维和理念。比如他研读了有关学习型组织的管理文献后很受启发，也希望能由此推进公司的管理变革。但是他很快发现，公司的中层管理人员跟不上他的思想，更不用说基层职工了。这些情况使满总产生了深深的危机感。
问题：
1.如果不进行管理方面的调整和改进，高峰公司可能会出现什么样的组织危机？
2.该公司管理改进的策略应如何确定？
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2. 高峰公司急需解决的是加强现代企业制度改革，加强组织沟通渠道的建立，注重企业文化的建设。

（4）案例四：
王会的辞呈事件
刘是一家私营企业的老板。他大学毕业后在一家大型的外贸公司打工两年，后开始自己创业。刘每年都给自己订立很好的奋斗目标，工作兢兢业业，自我感觉也承受着很大的压力。他认为公司发展的好坏不光关系到自己，更重要的他还要肩负手下员工的生计问题。正是在刘的努力之下，公司的业务在不断发展，规模也在不断的壮大。
近年来，刘因为业务的发展需要招聘了几个大学生，但是其中几个都没有干时间很长就相继辞职了。导致刘需要不断的招聘人员，这使刘分散了相当一部分的精力。刘非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。所以他把目标订在了从高等职业学校毕业的学生身上。后来招来的两个人，一个负责业务，一个负责制单，慢慢得也能够适应公司的要求。正在刘暗自庆幸自己的正确的选择的同时，其中的一个人也提出了辞职。这让刘很是恼火。他把这个人叫进办公室狠狠地批评了一顿。没过几天，他收到了这个员工的一封邮件。内容如下：
刘经理，您好：
我非常理解您的怒气，但是我还是决定要离开贵公司。我也非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了，才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。
我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至是没有给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。我知道您是急脾气，但是您有时不问青红皂白就把我批评一顿，实在是让我觉得很委屈。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。现在公司私下里流传一种说法：第一、经理做的决定都是正确的。第二、当经理做错决定时，按照第一点执行。所以现在大家都没有在您面前过多地表现看法。我觉得这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权。但是我觉得这样发展迟早是会对公司不利的。
我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。
问题：1. 你认为作为企业的领导者，刘经理具备了那些特质？
2. 如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗？
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1. 刘经理赋有进取心、责任感、工作积极主动、自信、有目标。
2. 刘经理应该对王会提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言。使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等到积蓄到无法挽回的地步。同时学会在沟通过程中抑制情绪。为公司营造一种积极、紧张但是不压抑的工作环境。

简答题：
（1）有效控制应坚持哪些基本原则？
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（2）适度控制原则，控制的范围和程度要适当，防止控制不足或过多，要处理好全面控制和重点控制的关系，要是控制费用低于控制收益。
（3）客观控制原则，对组织绩效状况评介、建立的标准、采取的措施都要符合组织的实际，切忌主观臆断。
（4）弹性控制原则，组织运营中，一些不确定因素，往往使实际与计划要求背离，为此控制必须有灵活性。否则‘就不是组织控制，而是控制组织。

（2）按照法约尔理论，企业存在哪些基本活动？
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（2）商业活动，指采购、销售和交换；
（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制；
（4）安全活动，指设备的维护和人员的保护；
（5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；
（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制(管理的五种职能)。

（3）管理者应履行的基本职能是什么？
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（2）组织：组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划。
（3）领导：激励和引导组织中的全体成员同心协力地去执行组织的计划，实现组织的目标。
（4）控制：检查下属人员工作的实际进展情况，以便采取措施纠正已经发生或者可能发生的各种偏差，保证计划目标的顺利实现。

（4）简述早期行为科学理论的基本观点。
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（2）劳动生产效率主要取决于职工的工作态度及其人际关系状况；
（3）企业中存在着非正式组织。

（5）人力资源管理有哪些职能？
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具体职能如下：
（1）吸收、聘用/获取：引入最合适的岗位人选。
（2）保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度，保持他们的积极性、主动性和创造性。延长人才的有效使用期限，增加产出。开发职工潜能。
（3）发展：通过培训使员工的知识、技能、素质的不断提高。
（4）评价：评估员工的素质，考核员工的绩效。
（5）调整与控制：通过评估对员工进行奖惩、晋升、解聘、调动。保持内外部的流动性

（6）组织的一般环境和任务环境包含哪些因素？
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组织的任务环境是指对该组织具有直接的、特殊的和经常性影响的环境因素，包括用户、竞争对手、同盟者、供应者、运输部门、中间商与批发商、业务主管部门、税务财政部门以及企业所在社区等要素，其中最主要的是顾客、供应者、竞争者和同盟者。

（7）解释决策的满意原则
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对决策者来说，要想使决策达到最优必须做到：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案；③准确预期到每个方案在未来的执行结果。
但在现实中，上述这些条件往往得不到满足。具体来说：①组织内外存在对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度影响的因素，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息；②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案；③任何方案都是在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。
现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。

（8）简述X理论在管理中的应用。
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①员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作；
②由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标；
③员工只要有可能就会逃避责任，安于现状；
④大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。
如果按照X理论对员工进行管理，管理者必须对员工采取说服、奖赏、惩罚和严格控制的措施，以迫使员工为实现组织的目标而努力。所以，X理论主张在管理中实行强制性的措施是第一位的。

（9）简述行为决策理论的主要内容。
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（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况做出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
（3）由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环境的信息情报，也只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不可能做到全部了解，决策者选择的理性是相对的。
（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对风险的态度起着更为重要的作用。
（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不费力寻求最佳方案。

（10）在沟通中，信息有时不能准确地传达，你认为可能在哪些地方出现了问题？
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（2）选择性知觉：在沟通过程中，接受者会根据自己的需要、动机、经验、背景及其个人特点有选择地去看或去听信息。
（3）情绪：在接收信息时，接受者的感觉也会影响到他对信息的解释。不同的情绪感受会使个体对同一信息的解释截然不同。
（4）语言：同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。
（5）非言语提示：当非言语线索与口头信息不一致时，不但会使接受者感到迷茫，而且信息的清晰度也会受到影响。

（11）在沟通中，你认为可能在哪些地方会出现了沟通障碍？
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（2）人际沟通的障碍：指过滤、选择性知觉、情绪、语言以及非言语提示。
（3）组织沟通的障碍：指个人因素、人际因素、结构因素以及技术因素。

（12）简述管理的四个基本职能，它们之间的关系如何？
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（2）它们之间存在着内在的逻辑关系：先计划、再组织、再领导、后控制。
（3）但在一个长期运行的组织中，这四项职能构成了一个循环的工作圈。

（13）什么是计划与控制的关系？
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（14）举例说明SWOT分析法的应用
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（1）进行企业外部环境分析，列出对于企业来说外部环境中存在的发展机会（O）和威胁（T）；
（2）进行企业内部环境分析，列出企业目前所具有的优势（S）和劣势（W）；
（3）把识别出的企业优势分为两组，一组与行业中存在的机会有关，另一组与存在的威胁相关，同样将企业的劣势按与机会和威胁有关分为两组；
（4）构建一个SWOT分析表，然后按表格构造SWOT矩阵，即将外部机会和威胁与企业内部优势和劣势进行匹配，形成可行的备选战略。

（15）有人认为管理者就是领导者，他们之间没有区别。你认为呢？
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（1）领导者涉及做出正确的决策与判断，而管理者则涉及将正确顺利地完成任务和工作。
（2）领导者注重洞察力，任务，目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率；
（3）领导者视自己为变化的推动者，现状的挑战者，鼓励创造性, 而管理者将他们自己视为现状的维系者。
（4）当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标；
（5）领导者注重结果，取得什么成绩, 但管理者更注重方法，如何将工作做好；
（6）领导者考虑扩大员工选择的余地, 而管理者控制和限制他人选择的余地；
（7）领导者激发他人自己找到解决问题的方法, 而管理者解决问题以便他人完成工作。

（16）为什么管理者对组织的成功起着重要作用？
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管理者工作在组织中，在组织中进行计划、组织、领导和控制，所以，管理者对组织的成功起着重要作用。

（17）为什么当今企业必须制定战略计划？
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（18）企业外部环境是如何影响企业内部管理的？
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（19）简述与管理相关的伦理原则。
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（2）个人主义原则（individu奥鹏期末考核alism view），指的是对个体具有长期利益最大化的行为是道德的。
（3）道德-权利原则（ethics-right view），指的是尊重和保护个人自由和特权的观点，它认为人类拥有基本的权利和自由，这些不能被任何的决策剥夺。
（4）公正主义原则（Justice view），指的是决策必须建立在公平和公正的基础上，并遵守所有的法律法规。

（20）比较情景领导理论与管理方格理论。
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管理方格论强调的是对生产和员工的关注，是一种态度维度，而情境领导模式却相反，强调的是任务与关系的行为。但情境理论与管理方格论大体相同，情境领导理论是在管理方格论基础上的改进，它反应出了下属成熟度的四个方面。

（21）影响目标管理成功实施的因素有哪些？
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（1）目标的设定是否有效。在关系到目标管理方式成效的因素中，最重要的是具体目标的设定。目标管理中目标设定的准则有以下三条：定性目标定量化；长期目标短期化；目标实施的资源配合。
（2）组织成员的自我管理能力。目标管理方式是建立在Y理论基础之上的，即组织成员。能自觉的工作，积极的努力。当他们有什么失误时只需要少量指导就可圆满解决。
（3）组织的价值理念。组织的价值理念渗透到组织的方方面面，因此在实施目标管理之前必须反思组织的价值理念，反思组织存在的目的与追求。
（4）组织高层领导应给予重视。组织的高层领导必须对目标管理有深刻的认识，考虑并制定出有效目标，在公司内公布于众并执行。
（5）对目标管理实施的控制。目标管理在组织中运用的过程，需要有一定的推行机构加以引导控制，使之能够有效地运行。

（22）管理的基本职能有哪些？它们之间的关系如何？
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（2）它们之间存在着内在的逻辑关系：先计划、再组织、再领导、后控制。
（3）但在一个长期运行的组织中，这四项职能构成了一个循环的工作圈。

（23）说明目标的特征
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（24）你认为可能造成团队效能低下的原因有哪些？
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（2）影响团队发挥职能的冲突。如果有些成员由于个人的原因而不喜欢其他人，或者热衷于政治手段或政治游戏，团队就无法正常发挥职能。
（3）群体思维。当团队不能容忍健康的意见分歧时，群体思维这个弊病就会出现——团队非常重视达成一致意见，极力避免对团队工作有积极影响的职能性冲突。
（4）反对自我管理。有些团队成员可能不愿意进行自我管理。
（5）不可靠的监督人员。许多团队的管理者或监督人员都认为任何变化都是一种威胁，这回削弱团队的主动性。
（6）起破坏作用的效能优异者。效能优异的团队成员也许会要求特殊待遇，对待其他团队成员可能很不尊敬。
（7）缺乏激励团队合作的方法。一个组织如果希望成员在团队中有效地工作，也许就不应该根据员工的个人贡献给予他们奖励。

（25）评价马斯洛的需要层次理论
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名词解释：
（1）人力资源管理
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（2）劳动分工
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（3）领导
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（4）战略性计划
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（5）组织文化
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（6）同期控制
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（7）目标管理
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（8）风险型决策
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（9）团队
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（10）绩效
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（11）公平理论
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（12）职业生涯规划
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（13）差异化战略
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（14）权责对等原则
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（15）企业流程再造
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（16）绩效管理
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（17）组织环境
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（18）群体规范
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（19）科学管理
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（20）激励
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（21）反馈控制
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（22）管理者
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（23）控制
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